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El papel del CFO está evolucionando. Ya no basta con analizar resultados pasados o reaccionar ante desviaciones de tesorería, retrasos en cobros o incidencias en pagos. La dirección financiera necesita anticipar escenarios, detectar riesgos y tomar decisiones con información fiable y actualizada.
El WACC (Weighted Average Cost of Capital), o coste medio ponderado del capital, es uno de los indicadores que ayudan al CFO a evaluar cuánto cuesta financiar la actividad de una empresa. Su cálculo permite analizar si una inversión genera valor, comparar alternativas de financiación y tomar decisiones con mayor criterio financiero.
La gestión de proveedores, o supplier management, es el proceso mediante el cual una empresa selecciona, homologa, clasifica, evalúa y supervisa a sus proveedores para garantizar calidad, continuidad de suministro, cumplimiento normativo y control de riesgos.
Un cuadro de mando financiero en el área de compras permite medir cómo el ciclo Source to Pay impacta en la tesorería, el capital circulante, la relación con proveedores y el cierre contable. No se trata solo de controlar pedidos o facturas, sino de convertir los datos de compras en decisiones financieras accionables para CFO, Tesorería y Compras.
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Una empresa puede crecer, firmar contratos relevantes y ganar cuota de mercado y, aun así, sufrir tensiones de tesorería. No siempre es un problema de ventas ni de márgenes. Muchas veces, el cuello de botella está en un punto tan cotidiano como crítico: el tiempo que pasa entre emitir una factura y cobrarla.
En el marco del Congreso AERCE, en la Sala VIP de SERES nos acompañaron varios líderes y expertos del ámbito de compras para reflexionar sobre el futuro de la función de Compras, el impacto de la inteligencia artificial y las capacidades que necesitarán los equipos para seguir aportando valor en los próximos años.
La función de Compras vive un momento decisivo. Lo que durante años fue entendido como un área operativa, centrada en ejecutar pedidos, reducir costes y responder a urgencias, se está convirtiendo en una palanca estratégica para anticipar riesgos, construir resiliencia, generar eficiencia y acompañar el crecimiento de las organizaciones.
Hay un escenario que se repite en muchas empresas. Compras quiere avanzar: el negocio pide agilidad, los proveedores no cumplen con plazos, y el equipo intenta que el cicloSource-to-Pay fluya sin convertirse en una carrera de obstáculos.
En muchas empresas, compras funciona en términos de “cumplir”: se emiten pedidos, se reciben bienes o servicios, se procesan facturas y se paga. Sin embargo, cuando cada fase vive en su propia herramienta, con integraciones parciales y proveedores con capacidades dispares, el proceso deja de ser un flujo.
A principios de año, cuando las áreas de Compras, TI, Finanzas y Operaciones elevan iniciativas para la asignación de presupuestos, el CPO suele enfrentarse a un reto recurrente: comparar proyectos muy distintos con un criterio común y defender ante el comité de inversión cuáles deben priorizarse. En ese contexto, un proyecto de implantación de una solución S2P (Source to Pay) solo avanza si se presenta como un business case sólido, con supuestos transparentes y un marco que el comité reconozca: ROI, payback y TCO (y, si la política financiera lo exige, un anexo con VAN/NPV).
