Do retalho à restauração: Nuno Soares e o futuro das Compras

Com um percurso sólido na área de Procurement, Nuno Soares reúne uma visão transversal sobre a evolução e os principais desafios da função de compras.

Ao longo de mais de 20 anos de experiência, passou por organizações de referência como o Grupo Os Mosqueteiros, o Intermarché e a Mendes Gonçalves (Paladin), tendo desempenhado, mais recentemente, funções de direção de compras no Grupo H3.

Nesta entrevista à SERES, partilha a sua visão sobre a transformação do Procurement, o impacto da digitalização na eficiência dos processos e os desafios de gestão em cadeias de abastecimento que atravessam setores distintos e altamente exigentes.

P: Ao longo do seu percurso passou pelo retalho, indústria e restauração. Que diferenças mais o marcaram na função de Compras entre estes setores e que aprendizagens levou de cada um para os desafios atuais?

R: Cada setor tem uma dinâmica própria e isso obriga o Procurement a desenvolver competências diferentes.

No retalho, aprendi a importância da gestão da categoria, da negociação baseada em volume e da leitura constante do comportamento do consumidor. É um ambiente onde a velocidade de decisão e a competitividade do preço são determinantes. Relembrando a concentração nesta indústria e o forte poder negocial de algumas poucas marcas de retalho.

Na indústria, nomeadamente na área alimentar, o foco desloca-se para a gestão da matéria-prima, planeamento da produção, qualidade e continuidade do abastecimento. Aprendi a olhar para a cadeia de valor de forma integrada e a compreender o impacto que uma decisão de compra pode ter no produto final. Nesta indústria, na maioria das vezes, existe uma solução de "consumo". A falta de uma matéria prima coloca em causa um ou mais produtos. Coloca em causa a produção e acima de tudo a satisfação do cliente.

Na restauração e distribuição alimentar para o canal HORECA, a exigência operacional é enorme. A disponibilidade do produto, a frescura, a flexibilidade logística e a capacidade de resposta ao cliente são críticas. Aqui, Procurement e Supply Chain têm de funcionar quase como uma única equipa. A necessidade de manter um produto final sempre com os mesmos parâmetros obriga a um cuidado extremo de planeamento e de proximidade com os parceiros para que nada falhe.

Num mercado com as atuais exigências, o desafio é enorme. A principal aprendizagem que transporto de todos estes setores é que o Procurement só cria valor quando consegue equilibrar custo, serviço, risco e sustentabilidade.

R: O Procurement deixou de ser uma função predominantemente administrativa e transacional para assumir um papel cada vez mais estratégico.

Hoje, os departamentos de compras são chamados a contribuir para a rentabilidade, inovação, mitigação de risco, sustentabilidade e competitividade das organizações.

A solução para a sustentabilidade das empresas já não está só nas Vendas. Mas sim em toda a cadeia, Das Compras, à Logística e às Vendas. Vendemos bem o que melhor compramos.

Os últimos anos demonstraram claramente isso. Pandemia, inflação, conflitos geopolíticos e volatilidade das matérias-primas colocaram as equipas de Procurement no centro da tomada de decisão.

O comprador moderno já não é apenas um negociador. É um gestor de risco, um analista de dados, um gestor de relações e um parceiro do negócio.

Procurement e Supply Chain criam valor quando trabalham em conjunto para equilibrar custo, serviço, risco e sustentabilidade.

P: Que competências considera essenciais para um Diretor de Compras atualmente, face à crescente complexidade dos mercados?

R: Destacaria cinco competências fundamentais.

• Visão estratégica do negócio. Um Diretor de Compras deve compreender como as suas decisões impactam margens, clientes e competitividade.

• Capacidade analítica. Os dados são hoje um dos principais ativos para tomar decisões mais rápidas e fundamentadas.

• Gestão de risco. As cadeias de abastecimento estão cada vez mais expostas a fatores externos que exigem planeamento e cenários alternativos.

• Liderança e influência. O Procurement trabalha transversalmente com operações, vendas, financeiro, marketing e fornecedores.

• Por último, adaptação tecnológica. Quem não compreender o potencial da inteligência artificial, automação e análise avançada de dados ficará rapidamente para trás.

P: Como avalia o nível de maturidade digital da função de compras nas empresas portuguesas?

R: Existe uma evolução positiva, mas ainda bastante desigual.

As grandes organizações têm vindo a investir em plataformas de compras, automatização de processos e análise de dados. No entanto, muitas empresas continuam excessivamente dependentes de folhas de cálculo, e-mails, processos manuais e relações comerciais emocionais.

Na minha opinião, a digitalização ainda está muito focada na eficiência administrativa, quando deveria estar mais orientada para a inteligência de negócio e para o suporte à decisão.

O potencial de crescimento continua a ser enorme.

P: Na sua experiência, onde é que a digitalização gera mais impacto imediato: eficiência operacional, controlo ou tomada de decisão?

R: O primeiro impacto é normalmente na eficiência operacional. Automatizar processos reduz tarefas repetitivas, elimina erros e liberta tempo para atividades de maior valor acrescentado.

Contudo, o maior benefício a médio prazo surge na tomada de decisão. Quando uma organização consegue transformar dados dispersos em informação útil e conhecimento, ganha capacidade para antecipar riscos, negociar melhor e gerir categorias de forma mais eficaz.

A verdadeira transformação acontece quando passamos de uma gestão baseada na experiência para uma gestão suportada por dados.

A verdadeira transformação acontece quando passamos de uma gestão baseada na experiência para uma gestão suportada por dados.

P: Tendo passado por diferentes setores, como analisa a evolução recente das cadeias de abastecimento: mais resilientes ou mais vulneráveis?

R: Diria que estão simultaneamente mais resilientes e mais expostas.

As empresas aprenderam muito com as crises dos últimos anos e investiram em planos de contingência, diversificação de fornecedores e maior visibilidade sobre a cadeia de abastecimento.

Mas também é verdade que continuamos a viver num contexto extremamente volátil, influenciado por fatores geopolíticos, alterações climáticas, custos energéticos e dependências logísticas globais.

Hoje, a resiliência não se mede apenas pela capacidade de comprar mais barato, mas sobretudo pela capacidade de continuar a abastecer o negócio em qualquer cenário. Hoje percebemos a importância da aquisição próxima.

P: Que estratégias considera essenciais para mitigar o risco na relação com fornecedores? E como se equilibra uma relação de parceria com os fornecedores com a pressão constante sobre os custos?

R: A primeira estratégia é evitar dependências excessivas através da diversificação de fontes de abastecimento.

A segunda passa por monitorizar continuamente indicadores de desempenho, risco financeiro, qualidade e serviço.

A terceira é desenvolver relações de longo prazo com fornecedores estratégicos.

Quanto ao equilíbrio entre parceria e pressão sobre custos, acredito que a transparência é fundamental. Um fornecedor deve compreender que procuramos competitividade, mas também deve sentir que existe uma relação sustentável e equilibrada.

As melhores negociações não são aquelas em que uma das partes ganha mais. São aquelas em que ambas continuam interessadas em trabalhar juntas no futuro.

P: Acredita que a sustentabilidade já está integrada nas decisões de compra ou ainda é mais discurso do que prática?

R: A sustentabilidade está claramente a ganhar espaço, mas ainda existe uma diferença significativa entre intenção e execução.

Muitas empresas já incorporam critérios ambientais, sociais e de governação (ESG), nos seus processos de seleção e avaliação de fornecedores.

Contudo, quando existe conflito entre sustentabilidade e custo, ainda observamos frequentemente a prevalência do fator económico.

Acredito que esta realidade irá mudar progressivamente à medida que a regulamentação se tornar mais exigente e que os consumidores valorizem cada vez mais cadeias de abastecimento responsáveis.

P: Na sua opinião, a inteligência artificial e a automação vão substituir parte da função ou reforçar o seu papel estratégico?

R: Vejo a inteligência artificial como um reforço e não como uma substituição.

As tarefas repetitivas, administrativas e analíticas serão cada vez mais automatizadas. Isso é inevitável. Mas negociação, gestão de relações, avaliação de risco, tomada de decisão estratégica e liderança continuarão a depender fortemente das pessoas.

O Procurement do futuro será provavelmente mais pequeno em número de recursos, mas muito mais estratégico, mais tecnológico e mais influente dentro das organizações.

A inteligência artificial não substitui um bom profissional de compras. Amplifica a sua capacidade de gerar valor.

P: Que conselho daria a empresas que ainda não investiram seriamente na digitalização dos seus processos de compras?

R: O maior risco já não está em investir. Está em não investir. As organizações devem começar por mapear os seus processos, identificar atividades repetitivas e definir claramente quais os indicadores que pretendem controlar.

A digitalização não deve ser encarada como um projeto tecnológico, mas como um projeto de transformação do negócio.

Quem conseguir combinar processos eficientes, dados de qualidade e inteligência artificial terá uma vantagem competitiva significativa nos próximos anos.

No Procurement, a questão já não é se a transformação digital vai acontecer. A questão é quem estará preparado para liderá-la.

Todavia, deixo o alerta: antes de investir, perceber onde investir e que resultados se pretende. Investimentos em tecnologia, digitalização e/ou IA, sem um verdadeiro propósito só geram menos valias. Isso é certo!