Do contrato à parceria: o novo papel do Procurement

Num setor em constante evolução, onde a eficiência operacional é cada vez mais crítica, Celia SGAR é uma profissional com vários anos de experiência na área de Procurement, com especial foco na gestão estratégica de fornecedores e no desenvolvimento de relações de longo prazo entre empresas e parceiros. Ao longo do seu percurso, tem vindo a destacar a importância do Supplier Relationship Management (SRM), da medição de performance e da criação de valor para além da tradicional redução de custos.

Nesta entrevista, vamos explorar a evolução do Procurement, o papel da gestão estratégica de fornecedores e os desafios que as organizações enfrentam na construção de relações mais colaborativas e orientadas para resultados, sem esquecer o impacto da tecnologia e da Inteligência Artificial.

P: A Celia já conta com vários anos de experiência na área de Procurement. A verdade é que, durante muitos anos, o Procurement foi muito associado à negociação, redução de custos e contratação. O que acha que muda quando olhamos para a relação com o fornecedor depois da assinatura do contrato? 

R: Na minha experiência, a maioria das equipas de Procurement passa ao próximo concurso logo depois de assinar o contrato. E é aí que se perde grande parte do valor. Passam semanas, por vezes meses, a negociar as melhores condições e tarifas. Depois da assinatura, o contacto com o fornecedor praticamente desaparece até chegar a renovação.

Um contrato de três anos traz três anos de entregas, incidentes, alterações de âmbito e uma renovação no fim. Se ninguém acompanha isso com regularidade, o que foi negociado fica no papel.

Vejo isto muitas vezes com os SLAs. O contrato prevê penalizações quando o serviço falha, mas ninguém mede o serviço, e as penalizações nunca são cobradas.

Quando a renovação chega, é preciso recolher dados à pressa por toda a empresa. E quando surge um problema, a equipa passa o tempo a apagar fogos, em vez de gerir de forma proativa o desempenho e a relação com os fornecedores.

Depois da assinatura, a pergunta muda. Passa a ser: o que estamos a receber por aquilo que pagamos, e está a melhorar ou a piorar?

P: Muitas empresas investem bastante tempo na seleção e negociação com fornecedores, mas depois a gestão da relação perde estrutura. Porque é que isso acontece e o que pode ser feito para evitar essa perda de foco? 

R: Porque os incentivos acabam na assinatura. O Procurement é avaliado pelos savings do concurso, e não pelo que o fornecedor entrega depois. O negócio tem o seu trabalho do dia a dia e assume que o Procurement acompanha o contrato. E o fornecedor dá atenção a quem lha pede.

No meio fica um vazio. Ninguém é dono da relação, os dados estão dispersos em e-mails e folhas de Excel, e as reuniões só acontecem quando há um problema. Tenho visto isto em empresas de todas as dimensões, incluindo multinacionais com equipas grandes. O que falta quase sempre é a estrutura.

Para evitar essa perda de foco, começaria por três coisas:

• Decidir que fornecedores merecem acompanhamento. Costumo aplicar a regra de Pareto: cerca de 20% dos fornecedores, os estratégicos, trazem 80% do valor.
• Dar a cada um desses fornecedores um responsável com nome, do lado do negócio ou de Procurement.
• Definir um calendário de revisões fixo, que não dependa de haver um problema.

P: Como pode uma organização distinguir um fornecedor estratégico de um fornecedor que é apenas crítico para a operação? E que impacto deve essa distinção ter na forma como a relação é gerida?

• Se este fornecedor falhar amanhã, a operação para?
•  Este fornecedor pode ajudar-nos a crescer ou a mudar?

Um fornecedor pode ser crítico sem ser estratégico, e o contrário também acontece. Os dois merecem acompanhamento, mas de forma diferente. Com um fornecedor crítico, o foco está na continuidade do serviço, no risco e no cumprimento do contrato. Com um fornecedor estratégico, fala-se também de objetivos comuns, de inovação e de planos a médio prazo, e o patrocínio da relação tem de vir de um nível mais alto nas duas empresas.

O erro mais comum que vejo é usar o volume de gasto como único critério. O fornecedor em que mais se gasta nem sempre é o mais importante, e alguns dos mais importantes custam pouco.

Quando trabalho com os meus clientes, olhamos para várias dimensões além do gasto, como o impacto no negócio, o risco e a dependência. 

O fornecedor em que mais se gasta nem sempre é o mais importante. 

P: Falamos cada vez mais de Supplier Relationship Management (SRM). O que significa, na prática, construir uma relação estratégica com um fornecedor e passar de uma relação transacional para uma verdadeira parceria?

R: Na prática, significa que a relação passa a ter duas direções. Nós segmentamos os nossos fornecedores, e eles também nos segmentam a nós. Todos os fornecedores têm um cliente preferencial: aquele a quem dão os melhores recursos, a quem apresentam primeiro uma novidade e por quem fazem um esforço adicional quando surge um problema. A pergunta que faço às equipas com quem trabalho é: esse cliente são vocês?

Conheço bem este lado. Antes de passar para o lado do cliente, trabalhei seis anos do lado do fornecedor, como Account Manager de clientes como a Mondelēz e a Boehringer Ingelheim. Tomávamos decisões sobre as contas que os clientes nunca chegavam a conhecer: quem ficava com a equipa mais experiente quando havia pouca capacidade, ou quem recebia uma chamada proativa quando algo corria mal.

Ser cliente preferencial está ao alcance de qualquer empresa, mesmo sem ser o maior cliente. Os fornecedores protegem os clientes que lhes facilitam o trabalho: os que pagam a horas, que têm um interlocutor claro com poder de decisão, que chegam às reuniões preparados, que partilham contexto e não apenas requisitos, e que cumprem o que prometem.

A partir daí, a passagem de uma relação transacional para uma parceria assenta em coisas simples. O fornecedor sabe como está a ser avaliado e porquê. Recebe feedback regular, positivo e negativo, e também tem espaço para dar feedback ao cliente. Existem objetivos comuns que vão além do SLA. E quando o desempenho cai, há um plano de melhoria acordado entre as partes, em vez de uma troca de emails tensos.

Numa parceria, as conversas difíceis também acontecem. Acontecem mais cedo, com base em dados, e as duas partes saem delas com um compromisso. 

P: Como devem Procurement, negócio e fornecedor trabalhar em conjunto para garantir não só o cumprimento dos objetivos definidos no contrato, mas também a criação de valor ao longo da relação? Que papel podem ter ferramentas como as QBRs e os indicadores de performance?

R: Cada parte traz uma peça diferente. O negócio conhece o serviço no dia a dia. O Procurement conhece o contrato, as condições comerciais e o mercado, e pode ter um papel neutro entre ambas as partes. O fornecedor tem os dados da sua própria operação e ideias sobre o que podia fazer melhor.

A QBR é o momento em que as três peças se juntam. Já conduzi mais de 800, e nos primeiros minutos consigo perceber se uma reunião vai terminar com decisões ou apenas com uma conversa agradável.

Lembro-me de uma QBR em que deixámos o fornecedor conduzir a reunião. Na sala estava a nossa CTO com duas pessoas da sua equipa. O fornecedor abriu com a apresentação corporativa, seguiu com uma demonstração de produto que ninguém tinha pedido e terminou com dados de desempenho todos a verde. A nossa equipa operacional discordou de cada número, em voz alta, à frente de todos. A partir daí, a agenda e os dados passaram a ser definidos por nós.

A QBR serve para olhar para a relação de forma estratégica. Os problemas operacionais devem ser resolvidos antes, em reuniões mensais, para que a QBR não se transforme num ponto de situação.

Os indicadores de performance dão base à conversa. Quando o negócio avalia o fornecedor antes da reunião, a QBR começa com factos em cima da mesa, e não apenas com os números que o fornecedor escolheu mostrar.

Uma boa QBR também olha para a frente: o que o fornecedor pode melhorar, que ideias traz e o que o cliente pode fazer para lhe facilitar o trabalho. E termina sempre com decisões, cada uma com um responsável e uma data.

Todos os fornecedores têm um cliente preferencial. A pergunta que faço às equipas com quem trabalho é: esse cliente são vocês?

P: Se os savings já não são suficientes para demonstrar o valor de Procurement, como deve a função medir e comunicar o valor que cria através da gestão dos fornecedores? 

R: Quando entrei na equipa de Vendor Management da Danone, antes de falar com um único fornecedor, entrevistei 16 pessoas do negócio: product managers, group product managers e membros da direção. Só 3 mencionaram o custo.

Os temas que se repetiam eram outros: fornecedores que desapareciam depois da assinatura, escalamentos que não levavam a lado nenhum e a sensação de que o Procurement escolhia fornecedores pelo preço e não pela adequação ao negócio. Esse feedback tornou-se o nosso roadmap de Vendor Management para os 12 meses seguintes.

Os savings continuam a ser importantes, mas medem um momento, o da negociação. Se o Procurement mede apenas savings, é visto como a polícia dos custos. O valor da gestão de fornecedores vê-se ao longo do tempo: um serviço que melhorou, um risco identificado antes de se tornar um incidente, penalizações contratuais que foram cobradas, uma renovação negociada com dados em vez de impressões, ou uma ideia do fornecedor que poupou tempo ao negócio.

Para comunicar esse valor, é preciso falar a linguagem do negócio. A direção quer saber se os fornecedores mais importantes estão a entregar, onde está o risco e o que foi feito. Um gráfico com a evolução do desempenho dos fornecedores estratégicos diz mais numa reunião de direção do que uma tabela de savings.

Quando o Procurement começa a falar destes temas, o negócio passa a envolvê-lo mais cedo. Foi o que aconteceu na Danone: os stakeholders começaram a chamar-nos desde o início, e a direção passou a pedir a nossa opinião sobre estratégia.

Entrevistei 16 pessoas do negócio. Só 3 mencionaram o custo. 

P: A tecnologia pode ajudar a centralizar dados, acompanhar a performance e automatizar processos. Até que ponto pode também transformar a forma como as empresas gerem e desenvolvem as suas relações com fornecedores? 

R: Pode transformar bastante, mas não sozinha. Na maior parte das empresas que conheço, a avaliação de fornecedores ainda vive em folhas de Excel enviadas por email. Alguém passa semanas a pedir respostas aos stakeholders e, quando os dados finalmente chegam, já estão desatualizados. Passei muitos anos nessa situação.

A tecnologia tira esse trabalho manual do caminho. Recolhe as avaliações, consolida os resultados e mostra a evolução de cada fornecedor ao longo do tempo. Permite avaliar todos os fornecedores com o mesmo método, o que é quase impossível com ficheiros soltos. E guarda a memória da relação: quando alguém sai da empresa, o histórico do fornecedor não sai com essa pessoa.

Mas a tecnologia sozinha não muda a relação. Sem um responsável, sem um calendário e sem decisões no fim de cada ciclo, o resultado é um dashboard bonito que ninguém abre.

A maior transformação está no tempo. Quando a equipa deixa de gastar semanas a juntar dados, pode usar esse tempo para falar com o fornecedor, preparar melhor as QBRs e trabalhar nas oportunidades de melhoria. É aí que a relação se desenvolve.

P: E, olhando para o futuro, qual será o papel da Inteligência Artificial na gestão de fornecedores? Que tarefas poderão ser automatizadas e onde continuará a ser essencial a intervenção humana? 

R: A IA vai fazer muito bem o trabalho que hoje consome mais tempo e que ninguém quer fazer:

- Ler um contrato e listar as obrigações de cada parte, incluindo as penalizações previstas.
- Resumir dezenas de comentários de stakeholders e encontrar os temas que se repetiam.
- Preparar um primeiro rascunho da QBR.
- Detetar que o desempenho de um fornecedor está a descer há três trimestres seguidos, ou preparar os dados para uma renovação com meses de antecedência.

Tudo isto é tempo que as equipas de Procurement recuperam.

Mas a IA depende dos dados que recebe. Se as avaliações de fornecedores estão espalhadas por ficheiros soltos e emails, a IA vai resumir informação incompleta, e com muita confiança.

A intervenção humana continua a ser essencial no julgamento e na relação. Decidir se se mantém ou se muda de fornecedor. Conduzir uma conversa difícil com um parceiro de dez anos. Perceber o que o fornecedor não está a dizer numa reunião. E construir a confiança que faz com que seja o fornecedor a ligar primeiro quando surge um problema, ou quando tem uma boa ideia.

Ainda assim, a IA pode ajudar a preparar esses momentos. Antes de uma conversa difícil, pode ajudar a organizar os factos, antecipar as objeções do fornecedor e testar diferentes formas de apresentar o problema. A conversa continua a ser nossa, mas chegamos a ela mais bem preparados.

Os fornecedores também estão a usar IA. Na minha experiência, o fornecedor já costuma chegar à QBR mais preparado do que o cliente. Com IA, essa diferença pode aumentar, a menos que Procurement use as mesmas ferramentas para preparar a sua parte.

Há também cuidados a ter. Contratos, preços e dados de desempenho são informação confidencial e não devem ser colocados em ferramentas públicas sem regras claras. Antes de começar, cada empresa precisa de definir que ferramentas pode usar e com que dados.

Acredito que a IA vai mudar o perfil de quem gere fornecedores. Menos tempo a recolher e a formatar dados, mais tempo a analisar, a decidir e a falar com pessoas. As competências que vão fazer a diferença são o pensamento crítico, a comunicação e a capacidade de gerir relações.

Para quem quer começar, o meu conselho é escolher uma única tarefa repetitiva, como a preparação da QBR de um fornecedor estratégico, e testar aí. É mais fácil aprender com um caso concreto do que tentar mudar tudo de uma vez.