O Procurement em ação: a visão estratégica de Cláudia Monteiro

P: Para si, o que significa um Procurement verdadeiramente estratégico no contexto de uma grande seguradora como a Fidelidade?

R: Na Fidelidade, o Procurement não é uma função de suporte, é uma alavanca estratégica de criação de valor e mitigação de risco.

Numa seguradora líder de mercado, o Procurement está hoje claramente posicionado como parceiro do negócio, com capacidade de antecipar necessidades, influenciar decisões e garantir que cada parceria contribui para eficiência, inovação e resiliência.

Na minha experiência, esta evolução, de uma função mais operacional para um papel verdadeiramente estratégico, é essencial para responder à crescente complexidade do contexto em que operamos.

Mais do que negociar custo, que é uma visão redutora, trata-se de tomar decisões que protegem a sustentabilidade do negócio no longo prazo e reforçam a confiança, um dos ativos mais críticos no setor segurador.

P: A Fidelidade tem uma política de Procurement responsável. Como é que esta abordagem transforma a relação com os parceiros de negócio?

R: Na Fidelidade, a política de Procurement responsável transforma a forma como nos relacionamos com os nossos fornecedores, que passam a ser encarados como parceiros estratégicos e não apenas prestadores de serviço.

Ao integrarmos critérios ESG de forma consistente, elevamos não só o nível de exigência, mas também a qualidade e profundidade das relações que estabelecemos.

Este é um trabalho que fazemos em estreita articulação com a área de Sustentabilidade, refletindo uma lógica transversal: tal como o Procurement não se esgota na sua função, também a sustentabilidade se constrói de forma integrada em toda a organização.

O impacto é claro: cadeias de fornecimento mais robustas, maior alinhamento de valores e uma redução efetiva da exposição a risco, com reflexo direto no negócio.

O Procurement está hoje claramente posicionado como parceiro do negócio, com capacidade de antecipar necessidades, influenciar decisões e garantir que cada parceria contribui para eficiência, inovação e resiliência. 

P: Quais são os maiores desafios de resiliência da cadeia de fornecimento e como a Fidelidade os aborda?

R: A resiliência da cadeia de fornecimento é hoje posta à prova por um contexto de elevada volatilidade, concentração de risco e crescente pressão regulatória.

Nos últimos anos, vivemos disrupções muito distintas, da pandemia a tensões geopolíticas, demonstram-nos que cada situação traz desafios próprios e exige respostas rápidas e ajustadas.

Na Fidelidade, a abordagem passa por uma gestão ativa e preventiva: identificação de fornecedores críticos, diversificação, monitorização contínua e proximidade com parceiros-chave.

Mais do que reagir, o foco está em antecipar disrupções e garantir continuidade de serviço, num contexto em que a confiança do cliente não pode ser comprometida.

P: Que impacto teve a digitalização nos processos da sua Direção e quais os benefícios concretos que observou?

R: A digitalização transformou o Procurement, permitindo a sua evolução de uma função predominantemente transacional para uma função analítica e orientada à decisão.

Hoje, temos maior visibilidade, controlo e capacidade de antecipação, o que se traduz em decisões mais informadas, mais rápidas e mais alinhadas com o negócio.

Para além disso, a digitalização trouxe maior transparência e abriu o Procurement à organização, promovendo uma lógica mais colaborativa e uma maior responsabilização das diferentes áreas envolvidas.

O principal ganho é o de libertar as equipas do operacional, permitindo-lhes atuar como verdadeiros business partners.

A digitalização transformou o Procurement, permitindo a sua evolução de uma função predominantemente transacional para uma função analítica e orientada à decisão. 

P: Que competências considera essenciais para os profissionais que entram hoje na área do Procurement?

R: O Procurement exige hoje um perfil híbrido: capacidade analítica, pensamento estratégico e forte orientação ao negócio. Mas o verdadeiro diferencial está na capacidade de mobilizar e alinhar stakeholders, negociar em contextos complexos e tomar decisões com impacto organizacional.

A componente técnica é essencial, mas é a maturidade de liderança, expressa na forma como mobilizam, negoceiam e tomam decisões, que distingue os melhores profissionais.

Na minha experiência, valorizo particularmente competências como a humildade, o compromisso, a capacidade de trabalhar em equipa e de construir relações de confiança, porque são estas características que sustentam ambientes colaborativos e permitem obter resultados consistentes no longo prazo.

P: Tem experiência em programas de mentoria e formação. Porque é que considera importante este envolvimento?

R: Tenho experiência direta e um envolvimento ativo em iniciativas de formação e mentoria, que considero fundamentais para o desenvolvimento, não só de competências, mas também de pensamento crítico e posicionamento profissional.

Na Fidelidade, investir no desenvolvimento das pessoas é garantir a capacidade futura da organização. Considero que a partilha de experiência acelera a maturidade das equipas e contribui para uma cultura mais sólida e alinhada.

Paralelamente, estabelecer esta ligação ao meio académico e a contextos de mentoria é também uma forma intencional de aprendizagem contínua, que me permite trazer novas perspetivas e práticas para a minha equipa e para a forma como lidero, potenciando a sua evolução.

P: Como equilibram na Fidelidade a necessidade de inovação com a gestão de risco na área do Procurement?

R: Inovação sem controlo de risco é exposição, assim como controlo sem inovação é estagnação.

No Procurement, este equilíbrio constrói-se desde logo nas decisões de sourcing e na forma como selecionamos e gerimos os nossos parceiros, com critérios claros e uma articulação próxima entre Procurement, negócio, risco e compliance.

Na Fidelidade, promovemos a introdução de novas soluções e fornecedores de forma estruturada, avaliando continuamente o seu impacto e garantindo que cada evolução acrescenta valor sem comprometer a solidez.

O Procurement exige hoje um perfil híbrido: capacidade analítica, pensamento estratégico e forte orientação ao negócio. 

P: A sustentabilidade está cada vez mais presente nas decisões do Procurement. Que iniciativas destacaria na Fidelidade?

R: A sustentabilidade não é apenas um tema reputacional, é também um critério de decisão e de gestão de risco no Procurement.

Na Fidelidade, está integrada de forma transversal nos processos, desde a qualificação, seleção até à avaliação contínua dos fornecedores, influenciando não só quem selecionamos, mas também como acompanhamos e desenvolvemos as nossas parcerias. Desta forma o impacto é duplo: contribuímos ativamente para os objetivos ESG da organização e da sociedade e utilizamos o Procurement como alavanca para reforçar a robustez e a sustentabilidade da cadeia de valor.

P: Como vê a função do Procurement evoluir nos próximos anos em termos de digitalização, talento e integração com o negócio?

R: O Procurement tem de afirmar-se como uma função estratégica, suportada por dados, tecnologia e uma crescente integração com o negócio.

Considero que esta evolução será impulsionada pela transformação digital, nomeadamente ao nível da inteligência artificial, exigindo maior capacidade de análise, antecipação e suporte à decisão. Exigirá também novos perfis de talento, com pensamento estratégico, capacidade analítica e aptidão para atuar de forma transversal na organização.

Por isso, vejo o Procurement a assumir um papel cada vez mais integrador, pelo conhecimento que detém sobre diferentes áreas e pela sua capacidade de ligar estratégia, operação e mercado. Quem não acompanhar esta evolução verá a sua relevância progressivamente reduzida.

P: Que tendências emergentes em Procurement considera mais disruptivas e que poderão transformar a forma como as empresas vão agir nos próximos anos?

R: A inteligência artificial e a análise avançada de dados vão transformar profundamente o Procurement, não apenas ao nível da eficiência, mas também na forma como se tomam decisões, antecipam riscos e identificam oportunidades de valor, evoluindo para modelos cada vez mais preditivos.

Em paralelo, assistimos a uma mudança na forma como as organizações se relacionam com o mercado, com modelos mais colaborativos e baseados em ecossistemas, que exigem um Procurement mais ágil e integrado. Por outro lado, a crescente exigência em sustentabilidade, transparência e regulação continuará a pressionar a função, tornando-a mais responsável, mais estruturada e com maior impacto na cadeia de valor.

Na minha visão, estas tendências irão exigir um Procurement cada vez mais preparado para lidar com complexidade, tomar decisões informadas e atuar como elemento-chave na articulação entre estratégia, risco e operação.