Procurement e logística hospitalar na visão de Tiago Ferreira

Num setor onde a eficiência operacional, a gestão logística e a capacidade de resposta têm impacto direto na qualidade dos cuidados de saúde, falámos com Tiago Ferreira, Logistics & Procurement Director do Centro Hospitalar Universitário de São João – Unidade Local de Saude de São João, no Porto, sobre os desafios do Procurement e da logística hospitalar em organizações complexas.

Com experiência na área da saúde, tanto no contexto hospitalar como na coordenação logística, Tiago Ferreira partilha a sua visão com a SERES sobre digitalização, gestão de fornecedores, otimização de processos, resiliência das cadeias de fornecimento e o papel estratégico do Procurement nas instituições de saúde.

P: O que o motivou a construir carreira nas áreas de Logística e Procurement no setor da saúde?

R: Sempre tive gosto pela engenharia, pela melhoria contínua e pela capacidade de identificar oportunidades para tornar processos, sistemas ou organizações melhores.

A Logística e o Procurement têm um impacto muito concreto no funcionamento das instituições e, no setor da saúde, esse impacto ganha uma dimensão ainda mais relevante, porque contribui, ainda que de forma indireta, para a qualidade dos cuidados prestados aos doentes. Estas são duas áreas absolutamente essenciais para garantir que os profissionais de saúde dispõem, no momento certo, dos produtos, equipamentos, dispositivos médicos, medicamentos e serviços necessários para responder às necessidades assistenciais.

A Logística pode fazer a diferença entre a continuidade e a interrupção dos cuidados de saúde, o que confere a esta área um forte sentido de responsabilidade e de propósito.

Trabalhar neste setor é contribuir diariamente para que o hospital funcione de forma mais eficiente, segura e sustentável.

P: Quais são atualmente os maiores desafios da gestão logística num ambiente hospitalar?

R: A gestão logística em ambiente hospitalar é particularmente exigente porque combina complexidade, imprevisibilidade e criticidade. Um hospital é um organismo complexo, em constante evolução, que funciona 24 horas por dia, todos os dias do ano, com necessidades muito distintas entre serviços clínicos, bloco operatório, cuidados intensivos, farmácia, áreas hoteleiras, informática, manutenção e outras estruturas de suporte.

Um dos maiores desafios é garantir disponibilidade. Ou seja, evitar ruturas de produtos essenciais, assegurando simultaneamente que não existe excesso de stock, obsolescência ou imobilização financeira desnecessária.

Outro desafio relevante é a capacidade de resposta perante alterações súbitas da procura, falhas de fornecedores, constrangimentos de mercado ou situações excecionais. A logística hospitalar exige planeamento, mas também flexibilidade e capacidade de adaptação.

É importante, contudo, diferenciar que no setor privado, existe muitas vezes maior margem para ajustar processos, investir em tecnologia ou negociar soluções de forma mais ágil. No âmbito do setor público, os desafios tendem a ser agravados por regras de contratação mais exigentes, maior formalismo, limitações orçamentais e ciclos de decisão invariavelmente mais longos.

A logística hospitalar exige planeamento,  flexibilidade e capacidade de adaptação.

P: De que forma o Procurement evoluiu nos últimos anos dentro das organizações de saúde?

R: O Procurement nas organizações de saúde tem evoluído de uma função essencialmente administrativa e centrada na compra para uma função progressivamente mais estratégica, com impacto direto na eficiência, na sustentabilidade e na capacidade de resposta das instituições.

Hoje, comprar bem já não significa apenas obter o preço mais baixo. Significa garantir valor para a organização, qualidade técnica, segurança para profissionais e doentes, continuidade de abastecimento, sustentabilidade, cumprimento legal e adequação às reais necessidades clínicas.

Esta evolução obrigou o Procurement a aproximar-se mais das áreas assistenciais, a conhecer melhor o mercado, a envolver os stakeholders internos desde fases mais precoces, a trabalhar com dados, a avaliar fornecedores, a gerir contratos e a antecipar riscos que possam comprometer a atividade hospitalar.

No contexto da saúde, esta dimensão é particularmente relevante, porque uma decisão de compra pode ter impacto na segurança dos cuidados, na disponibilidade de recursos críticos e na eficiência global da instituição. Por isso, o Procurement deve ser visto cada vez mais como um parceiro estratégico da gestão e das equipas clínicas, e não apenas como uma área operacional de suporte.

P: Que impacto teve a pandemia na forma como os hospitais encaram hoje a logística e a cadeia de abastecimento?

R: A pandemia demonstrou, de forma muito clara, que a logística e a cadeia de abastecimento são áreas críticas para a resiliência das instituições de saúde.

Durante esse período, assistimos a ruturas de mercado, aumento abrupto da procura, dificuldades de transporte, pressão sobre preços e necessidade de encontrar soluções alternativas em prazos muito curtos. Produtos que até então eram considerados relativamente simples passaram a ser estratégicos e escassos.

Aprendemos que não basta ter processos eficientes em condições normais. É necessário ter cadeias de abastecimento mais resilientes, fornecedores alternativos em carteira, informação atualizada, capacidade de monitorização, planos de contingência e uma forte capacidade de adaptação à mudança.

A pandemia reforçou a necessidade de preparar melhor as instituições, diversificar fontes de abastecimento, melhorar a qualidade da informação disponível e aproximar a logística da decisão estratégica.

Contudo, após o período mais crítico da pandemia, os hospitais voltaram naturalmente a centrar grande parte da sua atenção no seu core business - o tratamento dos doentes, em particular a atividade cirúrgica -, deixando novamente algumas áreas de suporte em segundo plano.

Esse é, talvez, um dos maiores desafios: garantir que o reconhecimento da importância da logística e do Procurement não seja apenas consequência de momentos de crise. A logística não pode ser vista apenas como uma função operacional ou de suporte, mas como uma componente essencial da capacidade de resposta assistencial.

P: A gestão de fornecedores é particularmente sensível no setor da saúde. Quais considera serem os fatores mais importantes numa relação sólida com fornecedores?

R: No setor da saúde, a relação com fornecedores é de extrema relevância e sensibilidade. Estamos a falar de bens e serviços que, muitas vezes, têm impacto direto na atividade clínica, pelo que não pode haver margem para falta de compromisso ou incumprimento.

Para mim, os fatores mais importantes são o cumprimento dos prazos, a qualidade dos produtos e serviços, a capacidade de resposta, a comunicação clara e a colaboração na resolução de problemas, particularmente quando algum artigo se encontra em back-order ou em rutura.

Isto porque um hospital não é um cliente comum. Existem necessidades urgentes, níveis de criticidade elevados e exigências regulatórias muito próprias, que obrigam a uma resposta rigorosa, fiável e responsável por parte de todos os intervenientes.

No setor privado, acredito que a relação com fornecedores pode ser mais flexível e mais orientada para a negociação direta, para o desempenho comercial e para uma lógica de parceria estratégica. No setor público, essa relação tem necessariamente de respeitar princípios de igualdade, concorrência, transparência e legalidade e isso obriga a uma relação mais formal e enquadrada, mas não impede uma gestão exigente, próxima e colaborativa.

O Procurement deve ser visto como um parceiro estratégico da gestão e das equipas clínicas.

P: Considera que as instituições de saúde em Portugal estão preparadas para processos mais automatizados e digitais?

R: Existe hoje uma maior consciência da importância da digitalização, fundamentada aliás pelo acesso à inteligência artificial, mas o grau de preparação ainda é desigual entre instituições e, muitas vezes, entre áreas dentro da mesma instituição.

As instituições de saúde têm equipas competentes e uma grande capacidade de adaptação, mas enfrentam limitações conhecidas: sistemas nem sempre integrados, processos ainda muito dependentes de intervenção manual, constrangimentos financeiros, pressão assistencial e alguma resistência natural à mudança.

Se é relativamente fácil fundamentar a decisão de investir em automação, robotização, análise de dados ou sistemas preditivos quando existe uma ligação direta à prestação de cuidados ao doente, é mais complexo justificar esse investimento ao nível dos serviços de suporte.

Existem, na administração púbica limitações orçamentais, regras de contratação mais exigentes, ciclos de decisão mais longos, maior dependência de autorizações externas e maior dificuldade em demonstrar retorno financeiro direto.

Na saúde, o aprovisionamento e a logística não geram receita de forma direta - até porque, e bem, o Serviço Nacional de Saúde é tendencialmente gratuito para o utente -, mas condicionam fortemente a eficiência, a segurança e a capacidade de resposta assistencial.

Comparando com setores como o retalho, a indústria ou a grande distribuição, a logística hospitalar está, em muitos casos, tecnologicamente mais atrasada. Nesses setores, a cadeia de abastecimento é vista como um fator direto de competitividade e de geração de valor, o que facilita o investimento em automação, análise de dados e algoritmos preditivos.

Por isso, mais do que dizer que estamos totalmente preparados, diria que temos de criar condições para acelerar esse caminho, com investimento, formação, liderança, integração de sistemas e uma visão clara de transformação.

P: Que papel podem ter tecnologias como automação, análise de dados ou Inteligência Artificial na gestão hospitalar e logística?

R: Estas tecnologias podem ter um papel muito relevante, desde que sejam utilizadas com sentido prático, alinhadas com as necessidades reais das organizações e tendo sempre em conta o seu grau de maturidade.

Na logística hospitalar, a automação pode ajudar na gestão de stocks, na reposição, na rastreabilidade, na conferência de encomendas, no controlo de consumos e na redução de tarefas manuais. A análise de dados permite identificar padrões, antecipar necessidades, avaliar desempenho, detetar desvios e apoiar decisões mais rápidas e fundamentadas.

A Inteligência Artificial e os algoritmos preditivos poderão ter um papel cada vez mais importante na capacidade de prever consumos, antecipar ruturas, identificar variações anómalas, otimizar níveis de stock e apoiar decisões de compra. Tudo isto pode trazer ganhos muito significativos para os hospitais.

Mas, para que isso aconteça, é necessário ter dados fiáveis, processos normalizados e sistemas integrados. A tecnologia só acrescenta valor quando assenta numa base sólida.

Dito de outra forma, apesar de o potencial ser enorme, uma implementação tecnológica sem uma base firme, sem processos bem definidos e sem objetivos claros dificilmente produzirá os resultados esperados. No caso particular das instituições públicas, estamos também condicionados por fatores como o orçamento, a contratação pública, a integração com sistemas existentes, a cibersegurança, a proteção dos dados e a capacidade interna de manutenção.

Por isso, no contexto hospitalar público, a adoção tecnológica tem de ser muito bem planeada e fundamentada. Não basta comprar soluções. É necessário garantir que respondem a problemas concretos, que se integram nos processos existentes, que acrescentam valor real e que têm continuidade operacional.

Vejo a Inteligência Artificial como uma ferramenta de apoio à decisão e de contribuição positiva, mas não como substituição da responsabilidade das equipas nem da intervenção humana. Pode, claramente, ajudar-nos a decidir melhor, mais cedo e com maior segurança, mas cabe-nos a nós direcioná-la para os problemas certos e utilizá-la com critério.

A automação na logística hospital melhora a gestão de stocks, a rastreabilidade e a eficiência operacional.

P: Como vê a evolução da faturação eletrónica e da digitalização documental no setor da saúde?

R: Vejo qualquer processo de desmaterialização de circuitos administrativos como muito positivo e necessário, desde que seja bem desenhado e implementado. A informatização dos processos, quando feita com critério, permite não só aumentar a eficiência no imediato, mas também gerar informação útil para análise, monitorização e melhoria contínua.

Num setor com grande volume de transações, documentos, contratos, encomendas e faturas, a digitalização e faturação eletrónica permite reduzir erros, melhorar tempos de conferência, facilitar auditorias e aumentar a eficiência administrativa.

No entanto, para que estes processos tragam verdadeiro valor, é fundamental que estejam integrados com os sistemas internos das instituições. Digitalizar documentos sem repensar fluxos de trabalho pode apenas transformar burocracia física em burocracia digital.

Ainda assim, o caminho é inevitável. A evolução deve ir no sentido de maior interoperabilidade e integração entre contratação, encomenda, receção, conferência e pagamento.

Só assim conseguimos transformar a digitalização num verdadeiro instrumento com ganhos de eficiência e não apenas numa obrigação administrativa.

P: Quais são os principais desafios na implementação de processos mais digitais em organizações hospitalares?

R: Nas entidades públicas, entendo que os principais desafios são a integração, a mudança cultural, o investimento e a sustentabilidade das soluções.

As instituições ainda trabalham com sistemas diferentes, que nem sempre comunicam entre si e cuja interoperabilidade é pouco sustentada. Isso dificulta uma visão global, fiável e atualizada da informação, limitando a capacidade de análise e de decisão.

Outro desafio muito relevante é a mudança cultural. A implementação de processos digitais implica alterar rotinas, responsabilidades e formas de trabalhar. Muitas vezes, passar de um pedido em papel para um pedido digital pode ser percecionado como um retrocesso, sobretudo se o novo processo for mais complexo ou menos intuitivo. Por isso, é essencial garantir comunicação efetiva, formação adequada e envolvimento das equipas desde o início.

É igualmente importante assegurar que a digitalização não aumenta a complexidade. Se, atualmente, um profissional apenas tem de preencher um papel e, com a desmaterialização, passa a ter de percorrer seis ou sete menus para o mesmo efeito, sem valor acrescentado evidente, será muito difícil conseguir adesão. Os processos devem ser desenhados de forma simples, intuitiva e orientada para o utilizador. Caso contrário, corremos o risco de criar mais trabalho em vez de o reduzir.

Outro desafio central é o investimento. Nas entidades públicas, investir em tecnologia implica normalmente processos longos de decisão, enquadramento orçamental rigoroso, contratação pública complexa e, muitas vezes, dependência de autorizações externas. Isto torna mais difícil acompanhar o ritmo de evolução tecnológica.

A sustentabilidade das soluções é igualmente crítica. Não basta implementar uma ferramenta digital ou adquirir uma nova plataforma. É necessário garantir que existe capacidade para a manter, atualizar, integrar com outros sistemas, formar novos utilizadores e ajustar a solução à evolução dos processos e das necessidades da instituição.

Muitas vezes, o maior risco não está apenas na aquisição da tecnologia, mas na sua continuidade. Uma solução pode ser bem implementada no início, mas perder eficácia se não houver acompanhamento, governação, suporte técnico, atualização funcional e envolvimento das equipas ao longo do tempo.

A digitalização e a faturação eletrónica reduzem erros, facilitam auditorias e aumentam a eficiência administrativa. 

P: Atualmente o Procurement tem vindo a tornar-se cada vez mais estratégico. Como acredita que esta função irá evoluir nos próximos anos?

R: Entendo que o papel do Procurement irá evoluir de uma lógica centrada na compra para uma lógica centrada na criação de valor.

A utilização de dados, automação e Inteligência Artificial será determinante nesta evolução e ajudará a passar de uma lógica ainda muito reativa, em particular na área da saúde, para uma lógica mais preditiva, antecipando consumos, riscos de rutura, variações de mercado e oportunidades de melhoria.
No setor público, esta função terá um papel particularmente importante, porque atua num contexto de recursos limitados, necessidades crescentes e elevada criticidade assistencial. O desafio será tornar o Procurement mais estratégico sem perder o rigor jurídico, a transparência e a igualdade de tratamento que a contratação pública exige.

Também será essencial mudar a forma como a função é percecionada. O aprovisionamento não deve ser visto apenas como uma área que executa compras ou consome orçamento. Deve ser reconhecido como uma área que ajuda a organização a gastar melhor, reduzir desperdício, criar eficiência e garantir condições para que os serviços clínicos possam cumprir a sua missão.
Para isso, entendo ser necessário reforçar competências e aprofundar a profissionalização da área. O Procurement, o aprovisionamento e a logística exigem hoje conhecimentos técnicos cada vez mais especializados, desde contratação pública, análise de dados e gestão de fornecedores, até planeamento, negociação, gestão de risco e sustentabilidade.

Nesse sentido, considero importante refletir sobre modelos de carreira mais diferenciados dentro da Administração Pública, com políticas remuneratórias ajustadas ao nível de responsabilidade e especialização exigido. À semelhança do que acontece em áreas como as tecnologias de informação, também o Procurement e a logística hospitalar deveriam ter uma valorização mais clara das suas competências críticas.

Vejo estas áreas - procurement, aprovisionamento e logística - como um verdadeiro parceiro estratégico da instituição, capaz de contribuir não apenas para a eficiência, mas também para a qualidade, a segurança e a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde.