En esta entrevista, Iria Vela, Head of Sourcing en ESR Energy Solutions, comparte su visión sobre el futuro del procurement y la gestión de la cadena de suministro. Con más de 13 años de experiencia, Iria explica cómo la digitalización, la inteligencia artificial y los criterios ESG están transformando las compras en un área estratégica clave para la competitividad y la sostenibilidad empresarial.
P: Estudiaste aeronáutica y comenzaste tu carrera en ese sector. ¿Qué te llevó a dar el salto desde una formación tan técnica hacia el mundo de las compras y la gestión de la cadena de suministro?
R: Podría decir que más que una decisión planificada, fue una evolución natural. En mis primeros años trabajaba en una ingeniería en el Aeropuerto de Barcelona y surgió la oportunidad de liderar el área de compras en una empresa vinculada al sector aeronáutico. Me atrajo la posibilidad de combinar mi perfil técnico con una visión más global del negocio, y pronto descubrí que la gestión de compras me permitía conectar la parte técnica con la estratégica.
Además, sea dicho de paso, que era una buena oportunidad para dejar atrás los contratos de Obra y Servicio y poder firmar mi primer contrato indefinido.
P: Has trabajado más de 13 años en procurement, sourcing y logística, y actualmente eres Sourcing Director en una empresa líder del sector solar. ¿Qué retos te han marcado más en este camino?
R: He tenido muchos retos técnicos como, objetivos de ahorro, cambios de ERP, automatización, etc. pero el mayor aprendizaje ha sido sin duda adaptarme a culturas empresariales muy distintas. Liderar equipos multiculturales y proveedores internacionales te obliga a desarrollar una gran flexibilidad, empatía y capacidad de comunicación, que al final son la base de cualquier proyecto de éxito.
P: En 2024 lograste un ahorro de más de 900 k€, casi un 20 % del gasto total de sourcing. ¿Qué estrategias o decisiones fueron clave para alcanzar esa cifra?
R: La clave fue establecer una estrategia proactiva de aprovisionamiento. Pasamos de compras bajo solicitud a una planificación anual basada en previsiones de ventas y datos históricos. Esto nos permitió negociar contratos a medio y largo plazo, mejorar condiciones con fabricantes internacionales y reducir la dependencia de distribuidores locales. El resultado fue una gestión más eficiente, con visibilidad, previsión y poder de negociación.
P: También has liderado transiciones tecnológicas, como el cambio de proveedor de telecomunicaciones o de plataforma de firma digital, con reducciones de costes del 60 % y 65 % respectivamente. ¿Cómo identificas oportunidades de este tipo y convences a la organización para dar el paso?
R: En ambos casos partimos de una necesidad clara de optimizar costes, pero lo que marcó la diferencia fue la planificación y la gestión del cambio. En telecomunicaciones diseñamos una transición detallada por fases para garantizar continuidad, y en la firma digital aprovechamos el conocimiento del equipo de sistemas para implementar una nueva plataforma con mínimo impacto en los usuarios. El éxito estuvo en combinar rigor técnico con comunicación constante.
Mi estilo de liderazgo se basa en la proximidad, la empatía y la comunicación transparente.
P: Has coordinado equipos multiculturales y formado a otros profesionales para mejorar procesos. ¿Cuál es tu enfoque para liderar y motivar a tu equipo en entornos internacionales y cambiantes?
R: Mi estilo de liderazgo se basa en la proximidad, la empatía y la comunicación transparente. Siempre explico el porqué de los cambios y los objetivos que perseguimos. Escucho activamente las dificultades del equipo y trabajo con ellos para encontrar soluciones. En entornos internacionales, esa claridad y cercanía son fundamentales para mantener cohesión y compromiso.
P: El mercado de renovables es muy dinámico. ¿Puedes compartir una situación en la que la resiliencia y la capacidad de adaptación hayan sido determinantes para superar un obstáculo importante?
R: Os comparto:
- Situación: El proveedor actual de placas con el que tenemos un contrato firmado para el suministro anual nos notificó en verano que no podría suministrar los últimos contenedores para terminar el año
- Acción: En previsión de la falta de material, tuvimos que buscar un proveedor alternativo que nos pudiera suministrar un panel equivalente en la cantidad que el proveedor actual no iba a poder suministrar, y rehacer la estrategia interna de ventas. Por otro lado, se renegocian las condiciones del contrato para compensar la falta de suministro.
- Resultado: Se consigue evitar roturas de stock además de reducir el precio por wattio inicial que se había pactado.
P: ¿Cómo planteas las negociaciones a largo plazo con proveedores críticos para equilibrar precio, calidad y continuidad del suministro?
R: Busco siempre establecer contratos anuales con compromisos de volumen, escalados de precio, estándares de calidad y márgenes de flexibilidad en entregas. También incluimos penalizaciones por incumplimiento para garantizar la continuidad. Este enfoque equilibra precio, calidad y fiabilidad, y permite construir relaciones sólidas con proveedores estratégicos.
P: Desde tu perspectiva, ¿Qué tendencias en compras y supply chain están transformando más rápido el sector energético en los próximos años?
Creo que hay tres tendencias que están transformando el sector energético, pero apostaría a que están cambiando también el resto de sectores.
- La digitalización y análisis de datos, que permite decisiones de compras más inteligentes y predictivas;
- La resiliencia de la cadena de suministro, a través de diversificación de proveedores y nearshoring;
- La sostenibilidad y colaboración con proveedores, que ya no es opcional y se traduce en relaciones estratégicas que impulsan innovación y transición energética.
Combinadas, estas tendencias están redefiniendo la función de compras de un rol operativo a un rol estratégico y de impacto global.”
P: ¿Qué papel ves para la digitalización —por ejemplo, factura electrónica, análisis de datos o automatización— en la evolución del sourcing?
R: La digitalización ha sido clave en todas las etapas de mi carrera. En GE implementamos la factura electrónica (trabajaba para US), trasladando la responsabilidad al proveedor a través de su portal, mejorando así la trazabilidad y reduciendo errores contables. También lideré la automatización del proceso PR to PO, reduciendo carga administrativa. Y, por supuesto, el análisis de datos es esencial para evaluar desempeño, identificar riesgos y tomar decisiones basadas en evidencia.
La sostenibilidad y los criterios ESG son cada vez más relevantes en el entorno energético y de supply chain.
P: La sostenibilidad y los criterios ESG están ganando peso en las decisiones de compra. ¿Cómo se integran estos aspectos en tu estrategia de aprovisionamiento?
R: La sostenibilidad y los criterios ESG son cada vez más relevantes en el entorno energético y de supply chain. En nuestra estrategia de aprovisionamiento, evaluamos a los proveedores no solo por costes y calidad, sino también por su alineación con prácticas responsables y sostenibles. Creemos que este enfoque nos permite construir relaciones a largo plazo y anticiparnos a tendencias que serán clave para el sector.
Un ejemplo de ello es el proveedor que tenemos para la gestión de residuos, que son una entidad de iniciativa social y sin ánimo de lucro.
P: El nearshoring y la diversificación de proveedores se han vuelto temas clave tras las disrupciones globales. ¿Cómo estás afrontando este cambio en tu cadena de suministro?
R: Históricamente trabajábamos con distribución local por falta de previsión. Con una planificación más sólida, hemos podido incorporar fabricantes internacionales sin perder la agilidad del proveedor local. Este modelo híbrido nos permite garantizar suministro, mejorar condiciones y mantener flexibilidad ante picos de demanda.
La IA ha venido para quedarse y transformará no solo las compras, sino la forma en la que trabajamos y tomamos decisiones.
P: ¿Qué tecnologías emergentes —como inteligencia artificial o blockchain— crees que tendrán un impacto real en la gestión de compras en los próximos cinco años?
R: La evolución es tan rápida que cuesta proyectar a cinco años.
El impacto ya lo estamos viendo. Contratos redactados y revisados con ayuda de IA, trazabilidad de materiales mediante blockchain, asistentes de IA que clasifican correos y automatizan tareas… Es evidente que la IA ha venido para quedarse y transformará no solo las compras, sino la forma en la que trabajamos y tomamos decisiones.
P: Para quienes empiezan en procurement o aspiran a liderar equipos globales, ¿Qué competencias blandas y técnicas consideras imprescindibles?
R: A nivel técnico creo que es necesario saber analizar datos pues al fin y al cabo son la base de cualquier decisión de valor. Entender qué materiales concentran el mayor gasto permite priorizar y generar impacto.
Por otro lado, considero imprescindible saber comunicar, tener empatía, resiliencia con el objetivo de crear relaciones con los proveedores cuya base sea la confianza mutua. Así mismo, es necesario tener pensamiento crítico y saber gestionar el cambio.
P: Si pudieras dar un solo consejo a los responsables de compras que buscan innovar en su estrategia, ¿Cuál sería?
R: Mi consejo sería que hay que mirar mucho más allá del precio. Hay que enfocarse en dar valor a largo plazo.
Con esto lo que quiero decir es que es necesario cambiar el enfoque con los proveedores, y pasar de relaciones meramente transaccionales a relaciones colaborativas. Al final un proveedor no deja de ser un partner estratégico que puede ayudar a cocrear soluciones, alineas objetivos, etc.
A lo largo de la conversación, Iria Vela repasa los principales retos y oportunidades que enfrenta el área de compras: desde la necesidad de planificar estratégicamente el aprovisionamiento hasta el impulso de una cadena de suministro más digital, sostenible y resiliente. Su experiencia demuestra que el éxito del procurement moderno no depende solo de la tecnología, sino de la capacidad de liderar con visión, colaboración y propósito.
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Destaca por su capacidad para liderar equipos internacionales, su enfoque en la planificación estratégica y su apuesta por un modelo de compras más sostenible, colaborativo y orientado a la creación de valor. Para Iria, el futuro del procurement pasa por la tecnología, los datos y las personas. |
