Digitalización en compras: por qué datos y procesos frenan su avance

La digitalización en compras sigue siendo una prioridad para muchas organizaciones, pero su avance real continúa siendo limitado. Rafael Ariza, consultor con más de 30 años de experiencia en el mundo de las compras, aporta su visión sobre cómo la falta de procesos claros, datos bien gobernados y métricas de partida sólidas frena la transformación y reduce el impacto estratégico de la tecnología en la función de compras.

P: Desde su perspectiva como consultor independiente, ¿Cómo ha evolucionado la función de compras en empresas de distintos sectores en los últimos años? 

R: Desde finales de los 80 hasta hoy se han desarrollado tres líneas de transformación de la función de compras: la desaparición de la polaridad sectorial, la evolución de la cadena de valor y la redificación de las relaciones.

Por un lado, la polaridad entre sectores muy desarrollados en compras y sectores poco desarrollados se ha desdibujado. Ya no se da la preponderancia de ciertos sectores con una función de compras muy desarrollada, como la que existía en el sector de automoción en los 90´s, frente a una mayoría de sectores poco desarrollados. Hoy en día todos los sectores muestran niveles de madurez bastante más homogéneos en términos de compras, aunque todavía la apalancabilidad, las economías de escala y la capacidad de control del mercado de suministro como drivers de una función más desarrollada marcan una cierta diferencia.

Por otro lado, la cadena de valor de la propia función ha evolucionado de la mano de la universalización de la gestión por categorías, el reconocimiento del valor estratégico de la función con su inclusión en los comités de dirección y más recientemente la digitalización.

El tercer elemento evolutivo tiene que ver con el paso de una visión departamental, un tanto estructural y de nicho organizativo y muy centrada en lo transaccional, a una perspectiva de red funcional en la que la función atraviesa transversalmente la organización e integra la red de proveedores más allá del mero ámbito del suministro.

P: Diversos estudios muestran que los equipos de compras desean avanzar en digitalización, pero aparecen dificultades para justificar la inversión o demostrar el retorno. Desde su experiencia como consultor, ¿Cuál es el principal obstáculo que frena a las empresas en esa transformación?

R: Creo que, aunque pudiera esperarse lo contrario, el obstáculo no es tanto tecnológico como organizativo. Por un lado, la calidad de las estructuras de datos de base y su gobernanza sigue siendo en la mayoría de las empresas una asignatura pendiente que dificulta la conversión digital. Por otro lado, falta claridad sobre los procesos que deben transformarse, porque es difícil elegir entre facilidad e impacto. El camino rápido de la transformación de los procesos más automatizables con frecuencia queda lejos del impacto estratégico y acaba reduciendo la percepción de valor.

Pero lo que creo que está dificultando más el avance es que el impacto debe poder medirse en base a un business case claro, lo que requiere a su vez tener muy clara la línea base y aquí es donde la mayoría de las empresas fallan: sabemos más dónde queremos estar que dónde estamos desde un punto de vista cuantitativo y medible y así es difícil saber en qué dirección moverse. Paradójicamente la tecnología aquí juega a la contra ofreciéndonos un horizonte de bondades que nos desvía la mirada sobre el suelo que estamos pisando. Es difícil, pero es necesario utilizar la potencia tecnológica para entender el aquí y el ahora y sobre esa base construir el camino futuro.

P: ¿En qué nivel de madurez digital considera que están hoy las empresas españolas en compras y supply chain?

R: Yo diría que, en un nivel intermedio-bajo, con algunas excepciones sectoriales, principalmente utilities, pharma, automoción, gran distribución y quizá banca. Estamos ante ecosistemas fundamentalmente mixtos, con digitalizaciones parciales, fragmentación de datos y de integración transversal, falta de automatización avanzada y una base analítica en general todavía muy reactiva. La asimetría entre empresas grandes y pymes es clara reflejando un problema estructural de base: la mayor dificultad de las empresas pequeñas para atraer, desarrollar y retener talento digital interno. Este es un problema que, en mi opinión, tiene difícil solución a medio plazo sin introducir externalidades que faciliten la transición digital funcional a las empresas medianas y pequeñas. No se trata de incorporar tecnología sino de redefinir los procesos desde la tecnología en base a soluciones concretas a problemas específicos.

P: De acuerdo con el ProcureCon CPO Report patrocinado por Icertis, el 90% de los líderes de compras han considerado o ya están usando agentes IA para optimizar sus operaciones. Además, el informe señala que muchos CPOs no solo buscan ahorrar costes, sino “generar valor más allá del coste”, utilizando analítica avanzada para aportar insights estratégicos. ¿Percibe usted esa misma tendencia entre sus clientes como consultor? ¿Cree que la IA ya se ve como un colaborador estratégico y no solo como una herramienta de eficiencia?

R: Depende mucho del sector y, especialmente, del tamaño de las empresas. Es cierto que en los últimos dos años se está viendo una mayor demanda de análisis predictivo de mercados y riesgos, el uso de IA en la gestión de categorías, en espacial en la contextualización externa e interna y en general en la modelización de escenarios de todo tipo. La perspectiva de una IA estratégica multiplicadora de capacidades de los equipos de compras está creciendo sin duda y comienza a verse una tendencia al uso de la IA agéntica no tan focalizada en los LLM. Pero esto está suponiendo una cierta vuelta al discurso de la eficiencia, porque lo más inmediato y sencillo es el uso de los agentes para optimizar tareas en contacto con el transaccional y no tanto para integrarlos en procesos más complejos de mayor valor añadido o naturaleza más estratégica. La inclusión de los procesos estratégicos requiere un mayor nivel de conocimiento de la propia tecnología y, en paralelo, una formulación de la propia estrategia que sea suficientemente clara y desarrollada como para que pueda interactuar con mecanismos de IA. Por eso, como ya sucedió con otros avances tecnológicos, es clave el desarrollo de un mercado estructurado de soluciones  que aporte valor a la comunidad de compras. Estamos en un momento muy inflacionario en soluciones, poco maduras, donde aún no se ha producido una decantación por valor de todas las opciones que se van creando y esto se percibe como ruido y como riesgo.

P: ¿En qué áreas concretas de compras considera que la IA puede aportar más valor hoy?

R: Yo diría que hay cinco ámbitos donde la aportación de valor se está demostrando de manera más clara. En primer lugar, el análisis avanzado del gasto: clasificación automática, Pareto de categorías o fuga de contratos se repite con cierta asiduidad en usos y propuestas de mercado. Por otro lado, la gestión de proveedores, tanto en su perspectiva de riesgo de negocio, como ESG y muy ligado a compliance documental. En tercer lugar, la automatización P2P: validaciones, conciliaciones y excepciones. En cuarto lugar, un ámbito que me parece especialmente rico en posibilidades es el soporte inteligente a la negociación: benchmarking de precios, análisis de alternativas, simulaciones de negociaciones con configuración de elementos como ZOPA o utilidades asociadas a polinomios de valoración multivariable. Y, por último, aunque relacionado con lo anterior, el sourcing inteligente con recomendaciones de proveedores y scoring automático de clientes o ligado a gestión de categorías, más allá de soluciones actuales de mercado y con posibilidad de ligarlo a mecanismos de licitación y RFx en general.

Actualmente, la baja calidad del dato es el mayor obstáculo para la adopción de la inteligencia artificial.

P: ¿Cuáles son los frenos más comunes que identifica en las empresas cuando se plantean implementar soluciones basadas en IA?

R: El primero y fundamental ya lo he comentado más arriba, la mala calidad del dato subyacente. La falta de datos limpios, fiables y estructurados está dificultando la aplicación de la IA. Junto a este freno, uno también frecuente, pero de naturaleza más cultural es el miedo a la pérdida del control. También se puede observar un efecto de frenado ligado a la inflación de promesas y expectativas generadas en torno a la IA olvidando la importancia de un rediseño adecuado y previo de los procesos sin el cual no es posible aprovechar todo el potencial de transformación de la tecnología. En este sentido la escasez de perfiles mixtos, compras-data dificulta la visión integral de muchos de los procesos sobre los que se pretende llevar a cabo esta transformación digital. Esto está sucediendo también con otras funciones. Por último, se puede observar que la mortalidad infantil de los proyectos de transformación digital es alta, se inician muchos, pero pocos van más allá de las fases iniciales, quedándose en meros pilotos.

P: Según el informe Procurement Automations with AI Agents: 2025–2026 de Procurement Tactics, alrededor del 79 % de las organizaciones ya utilizan AI Agents y el 66 % reportan un valor medible de negocio con ellos. ¿Cree que estas soluciones (AI Agents) ya son maduras para su adopción por empresas medianas?

R: La IA agéntica se está desarrollando mucho en el ámbito de compras en torno a la automatización de tareas repetitivas y el análisis documental, existiendo numerosas soluciones de calidad en el análisis y configuración de contratos y pliegos ligados a las licitaciones. También en ciertas tareas ligadas a la gestión de proveedores y compliance o en las recomendaciones en torno a ahorros o riesgos. No obstante, creo que hay ámbitos dentro de las empresas que llevan ventaja en el uso de IA agéntica, en temas como la atención al cliente, el soporte TI interno, o proceso de back office y su conectividad con sistemas ERP, CRM o ITSM. Donde se observa un menor desarrollo es en su uso estratégico en contextos más complejos en los que la interacción y percepción humanas son piezas clave. En compras no es recomendable por el momento hacer un uso automático en algunos procesos como la ejecución de compras, aprobaciones presupuestarias o interacciones críticas con proveedores sin una supervisión humana.

El comprador del futuro es más un arquitecto de decisiones que un ejecutor.

P: A medida que la automatización y la IA aumentan, ¿cómo visualiza el equilibrio entre capacidades humanas y tecnológicas en compras?

R: Creo que el comprador del futuro es más un arquitecto de decisiones que un ejecutor. Esto en general son buenas noticias. Pero hay que llegar hasta allí. La IA tiene que acabar asumiendo las tareas repetitivas, analíticas y documentales en las que somos peores que la tecnología, ya no sólo como compradores, sino como especie. Por otro lado, debemos asumir las tareas estratégicas, la negociación propiamente dicha, la gestión de las relaciones, la inclusión del riesgo en los procesos de decisión y el diseño y la gestión estratégica de las categorías. Aunque la formación de perfiles mixtos compras – tecnología es crítica como apuntaba más arriba, no debemos olvidar que la revolución tecnológica ante la que estamos va a demandar mucho más visiones holistas y transversales que grandes especialistas tecnológicos, al menos en el ámbito de la práctica empresarial.

Creo y defiendo que necesitamos tanto ingenieros e informáticos o matemáticos como filósofos, antropólogos o sociólogos, perfiles poco presentes en nuestros ecosistemas empresariales actuales pero que en el nuevo contexto tecnológico son una pieza clave para introducir la variabilidad en el sistema de conocimiento que facilite que la IA sea cada vez más humana y no sólo en términos de valores, sino del propio conocimiento.

P: El estudio de Amazon Business (“El estado de las Compras Empresariales 2025”) revela que un 94 % de los responsables de compras españoles están interesados en desarrollar relaciones con nuevos proveedores. ¿Qué metodologías o criterios recomienda para identificar y homologar esos proveedores estratégicos que aporten valor, especialmente cuando no han trabajado con ellos antes?

R: Un sourcing estratégico estructurado basado en nuestro querido y clásico Kraljic desarrollado en el contexto de una gestión por categorías y apoyado en herramientas de negociación como el modelo 7 Step es fundamental. Esto debe ir unido a un proceso de homologación basado en riesgos, orientado a ESG y complementado con un análisis de solvencia, capacidades técnicas, cumplimento normativo y soportado por un sistema de auditorías. 

NUEVA PROPUESTA Si no existe una relación previa, es fundamental reforzar el análisis inicial. Esto implica evaluar el mercado, utilizar modelos de costes con enfoque TCO que consideren tanto las prestaciones del producto como el desempeño del proveedor, y realizar un benchmarking que tenga en cuenta el contexto macroeconómico, así como la concentración y las tendencias del mercado en el que opera dicho proveedor. 

ANTERIOR Pero en el caso de inexistencia previa de relación se debe prestar, además, especial atención a la analítica previa de mercado, los modelos de costes con perspectiva TCO que integren prestaciones del producto y desempeño del proveedor y la realización de un benchmarking que incluya elementos de contexto macroeconómico y de concentración y tendencias del mercado en el que opere el proveedor.

P: Por una parte, está claro que existe una presión clara por buscar nuevos proveedores como se indica en el estudio de Amazon. Y por otra, cada vez se habla más de la necesidad de relaciones duraderas, colaborativas y estratégicas con los proveedores clave. ¿Cómo interpreta usted esta tensión? ¿Cómo puede un equipo de compras equilibrar la diversificación de su base de proveedores con la profundización de alianzas de largo plazo?

Sin duda es una tensión real pero no es una contradicción; es un equilibrio dinámico que depende del tipo de proveedor, del riesgo y del valor que aporta. La clave está en no aplicar una única lógica a toda la base de suministro. Cada una de las dos necesidades obedece a lógicas muy distintas.

La presión por buscar nuevos proveedores responde principalmente al nivel de riesgo (geopolítico, concentración, dependencia tecnológica), la necesidad real de resiliencia y continuidad operativa y a la presión de costes y las opciones de negociación asociadas. Por lo que respecta a la apuesta por relaciones duraderas y colaborativas esta responde más bien a la complejidad técnica y criticidad de los activos, las posibilidades o no de innovación conjunta y de mejora continua. También a los costes totales y fiabilidad, no solo al precio o a la velocidad y capacidad de respuesta y conocimiento mutuo. Con frecuencia el problema está en aplicar políticas planas de diversificación o de colaboración.

La clave está en la segmentación estratégica. Con frecuencia te encuentras que las categorizaciones no se tocan desde hace mucho tiempo y esto acarrea ciertos peligros. Las estrategias deben actualizarse y si es necesario escindir o unir categorías en nuevas categorías que recojan las nuevas situaciones contextuales.

P: ¿Qué metodologías propone a sus clientes para gestionar riesgos geopolíticos, financieros u operacionales en la cadena de suministro?

R: Lo habitual es combinar varias metodologías. En mi caso aplico una metodología propia, el Risk Strategic Sourcing, combinada con modelos de riesgo integral multivariable (geopolítico, operativo, financiero, ESG) y planes de continuidad y resiliencia. Estos tres elementos se deben combinar con el mapeo de las cadenas de suministro a varios niveles, alcanzando incluso hasta el tier 3 y con la simulación de escenarios y stress tests.

La resiliencia de las cadenas de suministro se logra gestionando inteligentemente dónde concentrar, dónde duplicar y dónde colaborar.

P: ¿Cuáles son las vulnerabilidades más comunes que identifica en las empresas cuando atraviesan crisis de suministro, y qué buenas prácticas recomienda para fortalecer la resiliencia?

R: Las crisis de suministro no son nunca fruto de un único problema. Con frecuencia implican dependencias invisibles, decisiones lentas, falta de calidad del dato y contratos deficitarios que no cubren todas las posibles contingencias de manera adecuada. Como mencionaba más arriba, la resiliencia de las cadenas de suministro no se logra diversificando todo el portfolio, sino gestionando inteligentemente dónde concentrar, dónde duplicar y dónde colaborar. La clave está en elegir bien qué riesgos aceptar, dónde pagar más por resiliencia y en el uso de compras como un radar estratégico más allá de lo transaccional.

Creo que las principales vulnerabilidades tienen que ver con la dependencia de uno o de pocos proveedores clave, la falta de conocimiento de la criticidad del inventario, que suele estar ligada a la deficiencia en los análisis de obsolescencia y una mala calidad del dato, la ausencia de planes de contingencia realistas y, muy fundamentalmente, la falta de visibilidad de la cadena extendida. Frente a eso, prácticas como el multi sourcing selectivo, los inventarios estratégicos para categorías críticas, ligados a stocks dinámicos o puntos de desacoplo y consignación en contextos VMI y el uso de propuestas de servicios de gestión del ciclo de vida canalizadas mediante acuerdos de servicio con proveedores pueden ayudar.

Otros elementos como los contratos orientado a continuidad, una control tower adecuada y, fuera ya del ámbito de compras y logística, el rediseño de productos y servicios para la sustituibilidad, son esenciales para fortalecer la resiliencia.

P: En el ProcureCon CPO Report de Icertis, uno de los grandes hallazgos es que los CPOs están orientándose cada vez más hacia la creación de valor. Desde su rol de consultor, ¿Cómo está viendo esa transformación del CPO hacia un actor estratégico? ¿Qué KPIs consideras que deberían incorporar los CPOs que buscan evolucionar de un rol táctico a uno más estratégico?

R: El CPO actual combina a mi entender cuatro dimensiones fundamentales: una capacidad para entender y gestionar los costes bajo una perspectiva de TCO, la capacidad y el conocimiento para la gestión de riesgos, un enfoque hacia la sostenibilidad y la creación de valor transversal a la organización. Todo ello apoyado por un uso focalizado de la tecnología, lo cual incluye obviamente la IA.

Los KPIs lógicamente deben ir asociados a estas dimensiones: contribución anual al valor total y no sólo al coste, reducción de riesgos críticos, cumplimiento ESG y trazabilidad, TCO por categoría, automatización y madurez digital y, por último, pero no menos importante la mejora real del tiempo de ciclo y la eficiencia operativa.

P: En varios de sus artículos —como El papel del Total Cost of Ownership en entornos de Strategic Sourcing, Risk Strategic Sourcing y su modelo para el análisis sistemático de la calidad en empresas industriales— usted indica que muchas organizaciones todavía se centran demasiado en el precio unitario, sin valorar otros componentes como coste de calidad, coste de incumplimiento, riesgo de proveedor o coste logístico. ¿Qué aspectos críticos ve que las empresas descuidan al intentar aplicar el TCO o el Strategic Sourcing? ¿Cómo recomienda integrar esos elementos de forma estructurada para que las compras no solo ahorren, sino que generen valor a medio y largo plazo?

R: Esta es una cuestión compleja. En muchas organizaciones me estoy encontrando con que hay una confusión frecuente entre la perspectiva TCO y el hecho de sumar los costes logísticos al precio de compra. Esto está dejando fuera muchos elementos esenciales del coste total de propiedad y limitando el impacto de la acción transversal de compras en las compañías. Esto está asociado a la invisibilidad económica de los costes de calidad o en general los costes asociados a los riesgos operativos y, en especial, de ESG. Pese a reconocerse estos costes, no se monetizan, permaneciendo ocultos en otros conceptos en las cuentas de resultados.

Por otro lado, la planificación estratégica se realiza con frecuencia bajo perspectivas continuistas, estáticas y no suficientemente modelizadas a través de escenarios de variabilidad de contexto, lo que reduce su utilidad como brújula operativa. En este sentido es crítica la integración junto a compras de áreas como mantenimiento, operaciones y, muy especialmente, finanzas. El paso de una compras orientadas a coste a una compras orientadas a valor requiere el uso de ciertas herramientas que hoy por hoy no se aplican de forma general. Herramientas como modelos paramétricos de TCO, evaluación de riesgos con indicadores de prioridad considerando, como se hacía ya hace muchos años en automoción, ocurrencia, detectabilidad e impacto y un uso sistemático de modelos de coste aplicados a bases de datos históricos.

P: ¿Qué tendencias cree que dominarán la función de compras en los próximos 3-5 años (IA, ESG, resiliencia, colaboración con proveedores, automatización, etc.)? ¿Dónde deberían las empresas poner el foco para anticiparse con éxito?

R: Pienso que las empresas que se adelanten al resto se enfoquen en tres direcciones fundamentales. Por un lado, traten los datos como un activo estratégico y no como un residuo operativo. Por otro lado, construyan relaciones robustas y bidireccionales con los proveedores. Y, por último, sean capaces de implementar la IA no como un gadget sino como una capacidad estructural. En cuanto a las tendencias, van muy ligadas a lo anterior y pueden verse ya de forma clara en el mercado: el uso de la IA generativa, más consolidado, junto a los agentes IA especializados por categoría, el uso de criterios ESG como elemento de mínimos o de corte, la gestión específica de la resiliencia y una mayor tendencia al nearshoring. También se observa una aceleración hacia la automatización profunda del P2P o la gestión inteligente de los marketplaces B2B en un contexto de SRM avanzado donde se da una mayor colaboración digital proveedor-cliente.