Ricardo Costa: liderança e resultados no Grupo Bernardo da Costa

Ricardo Costa é reconhecido como um dos líderes empresariais mais influentes em Portugal. Presidente do Grupo Bernardo da Costa, autor do livro A Felicidade é Lucrativa e professor convidado na Católica Porto Business School, Ricardo conta com uma sólida experiência empresarial, com uma visão inovadora sobre liderança e cultura organizacional.

P: Comecemos pelo início: pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso, desde a licenciatura até à liderança do Grupo Bernardo da Costa? Que momentos ou experiências marcaram mais essa transição?

R: O meu percurso foi sendo construído entre a formação académica, que me deu método e estrutura, e a realidade empresarial, que me ensinou aquilo que nenhum manual consegue transmitir. Desde cedo percebi que a liderança se aprende no contacto diário com as pessoas, nos momentos de decisões difíceis e, sobretudo, na forma como lidamos com o erro e com a adversidade.

A integração no Grupo Bernardo da Costa trouxe-me uma responsabilidade acrescida, não apenas pelo peso da história familiar, mas também pela consciência de que liderar uma organização implica cuidar do seu legado e, ao mesmo tempo, prepará-la para o futuro. Houve momentos decisivos em que percebi que liderar não é exercer poder, é assumir responsabilidade. Responsabilidade pelas pessoas, pelos resultados e pelo impacto que a empresa tem na sociedade.

Essa transição foi marcada por uma aprendizagem contínua: ouvir mais, decidir melhor e perceber que a autoridade verdadeira nasce da coerência entre discurso e ação.

P: Ao longo do seu percurso como líder, houve algum momento decisivo em que percebeu que o sucesso de uma empresa depende tanto das pessoas e da cultura como da estratégia e da tecnologia? O que lhe ensinou esse momento?

R: Houve vários momentos, sobretudo em fases de crescimento acelerado e também em períodos mais desafiantes. Em ambos os contextos, tornou-se evidente que a diferença nunca esteve apenas na estratégia ou na tecnologia adotada, mas sim no grau de compromisso das pessoas com o projeto empresarial.

Esses momentos ensinaram-me que cultura organizacional não é um slogan nem um conjunto de valores escritos na parede. É a forma como as pessoas se comportam quando enfrentam pressão, quando erram ou quando têm de tomar decisões difíceis. Aprendi que uma boa estratégia sem uma cultura forte é frágil, e que a tecnologia, por mais avançada que seja, não compensa a falta de confiança, alinhamento e sentido de propósito.

A liderança aprende-se no contacto diário com as pessoas, nos momentos de decisões difíceis e, sobretudo, na forma como lidamos com o erro e com a adversidade.

P: O Grupo Bernardo da Costa tem uma história familiar e tradicional, mas também uma forte componente de inovação organizacional. De que forma equacionou integrar uma visão humanizada de liderança, como a que promove no livro A Felicidade é Lucrativa?

R: Sempre acreditei que tradição e inovação não são conceitos opostos. Pelo contrário, quando bem geridas, as empresas familiares têm uma base de valores muito sólida, que pode e deve ser potenciada por práticas de gestão modernas e humanizadas.

A visão que apresento em A Felicidade é Lucrativa resulta dessa convicção: cuidar das pessoas não é um ato de benevolência, é uma decisão estratégica. A humanização da liderança foi sendo integrada de forma progressiva, através de políticas concretas, de maior proximidade com as equipas e da criação de espaços de escuta e desenvolvimento.

O livro é, acima de tudo, o reflexo de um caminho feito na prática, com erros, aprendizagens e resultados mensuráveis. Não é teoria, é gestão vivida.

P: Em 2017 criou o Departamento da Felicidade no grupo. Quais foram os principais desafios e aprendizagens ao longo desse processo?

R: O principal desafio foi cultural. A palavra felicidade, quando associada ao contexto empresarial, ainda gera desconfiança. Houve quem a confundisse com falta de exigência ou com uma abordagem pouco profissional. Foi necessário explicar, demonstrar e, acima de tudo, medir.

A maior aprendizagem foi perceber que quando o bem-estar, a ética e o desenvolvimento humano são tratados como temas estratégicos, os resultados surgem de forma consistente. O Departamento da Felicidade permitiu estruturar aquilo que já acreditávamos: que pessoas respeitadas, ouvidas e acompanhadas são mais comprometidas, mais produtivas e mais leais.

Aprendi também que felicidade organizacional não se decreta, constrói-se todos os dias, com decisões coerentes e liderança exemplar.

A felicidade organizacional constrói-se todos os dias, com decisões coerentes e liderança exemplar.

P: Em que medida acredita que uma liderança humanizada influencia os resultados organizacionais num contexto cada vez mais orientado por tecnologia e dados?

R: Influencia de forma direta e profunda. Vivemos numa era em que os dados ajudam a decidir, mas não substituem o julgamento humano, a empatia e a responsabilidade ética. Uma liderança humanizada cria ambientes de confiança, onde as pessoas se sentem seguras para partilhar ideias, questionar decisões e inovar.

Esses fatores têm impacto claro nos resultados: menor rotatividade, maior produtividade, melhor qualidade de serviço e maior capacidade de adaptação. A tecnologia acelera processos, mas é a liderança que define a direção e o sentido dessa aceleração.

P: Que conselhos daria a líderes que querem alinhar transformação digital com uma cultura centrada nas pessoas?

R: Diria, antes de mais, que envolvam as pessoas desde o início. A transformação digital não pode ser um processo imposto, tem de ser explicado, participado e acompanhado. A comunicação clara e transparente é essencial para reduzir medos e resistências.

Outro ponto fundamental é garantir formação adequada e tempo de adaptação. As pessoas não resistem à mudança, resistem à forma como a mudança é conduzida. Quando a tecnologia é apresentada como uma aliada que facilita o trabalho e melhora a qualidade da vida profissional, a aceitação é muito maior.

P: Na sua experiência, que impacto tem a adoção de ferramentas digitais na satisfação e eficiência das equipas?

R: Quando bem implementadas, o impacto é muito positivo. As ferramentas digitais permitem automatizar tarefas repetitivas, reduzir erros e aumentar a eficiência operacional. Isso liberta tempo e energia para atividades de maior valor acrescentado, como o relacionamento com clientes, a inovação e o trabalho em equipa.

No entanto, a tecnologia só gera satisfação quando vem acompanhada de formação, suporte e alinhamento cultural. Caso contrário, torna-se uma fonte de frustração e desgaste.

A transformação digital deve ser participativa e acompanhada, apresentando a tecnologia como uma aliada que facilita o trabalho e melhora a qualidade da vida profissional.

P: Com a rápida evolução da tecnologia, nomeadamente da IA, como vê o papel da liderança no equilíbrio entre eficiência digital e humanização dos processos?

R: Vejo a liderança como o elemento central desse equilíbrio. A IA pode aumentar significativamente a eficiência e apoiar a tomada de decisão, mas nunca deve substituir o sentido crítico, a empatia ou os valores humanos.

Cabe aos líderes definir limites éticos, garantir transparência e assegurar que a tecnologia é usada para potenciar pessoas e não para desumanizar relações. Num mundo cada vez mais digital, a liderança humanizada será um fator diferenciador decisivo.

P: Que tendências em liderança e tecnologia acredita que moldarão os próximos cinco anos nas empresas portuguesas?

R: Acredito que veremos uma liderança mais consciente, mais responsável e mais próxima das pessoas. A integração entre tecnologia, dados e gestão de pessoas será cada vez maior, exigindo líderes com visão sistémica e sensibilidade humana.

As empresas que conseguirem criar culturas autênticas, alinhadas com valores claros e com impacto positivo na sociedade, serão as que atrairão talento e garantirão sustentabilidade a longo prazo.

P: Para terminar, qual é o princípio essencial que os líderes nunca devem perder de vista neste processo de transformação?

R: Nunca esquecer que empresas são feitas de pessoas. A tecnologia evolui, os mercados mudam e os modelos de negócio transformam-se, mas a necessidade humana de reconhecimento, propósito e respeito mantém-se.

Quando os líderes colocam as pessoas no centro das decisões, os resultados aparecem de forma consistente e sustentável. Esse é, para mim, o princípio que nunca deve ser perdido de vista.