Procurement: risco, tecnologia e fornecedores | SERES

Num contexto marcado pela volatilidade das cadeias de abastecimento, pela pressão sobre custos e pela necessidade de antecipar riscos, o Procurement assume hoje um papel cada vez mais transversal nas organizações. A negociação continua a ser essencial, mas já não é suficiente, pois a colaboração, a visão de negócio, os dados, a tecnologia e a capacidade de construir relações sólidas com fornecedores tornaram-se igualmente determinantes.

P: O O seu percurso profissional cruza Procurement, planeamento e logística, tendo passado por contextos e mercados muito diferentes. Olhando para essa experiência, como descreve a evolução da função de Procurement nos últimos anos? O que se espera hoje de um profissional desta área que não se esperava há uma década? 

R: Ao longo dos meus anos de experiência, trabalhei em vários elos da cadeia de abastecimento, embora uma das áreas onde mais me desenvolvi tenha sido o Procurement. Na minha perspetiva, é uma das áreas que mais evoluiu. Antes, era sobretudo vista como uma função responsável por comprar, negociar com fornecedores e procurar o melhor preço, muitas vezes com uma visão mais de curto prazo. Hoje falamos de uma função muito mais estratégica, na qual temos de analisar o custo total, o risco, a continuidade do abastecimento e construir relações mais próximas com os fornecedores, que para mim continuam a ser parceiros estratégicos.Também tivemos de alargar a nossa visão para fatores que anteriormente pareciam mais afastados do Procurement.

Num contexto de tanta incerteza, por exemplo, compreender o contexto geopolítico e as variáveis externas que podem gerar instabilidade na cadeia de abastecimento tornou-se cada vez mais importante. Não se trata de sermos analistas geopolíticos, mas de sabermos identificar de que forma esses acontecimentos podem afetar o negócio e, sempre que possível, anteciparmos-nos. E, naturalmente, temos a tecnologia. Os dados, a automatização e a inteligência artificial estão a transformar a nossa forma de trabalhar. Mas, pela minha experiência, a tecnologia, por si só, não substitui algo fundamental: o critério profissional, a capacidade de negociação, o conhecimento do negócio e a gestão das relações. Hoje espera-se de um profissional de Procurement que não se limite a executar uma compra, mas que compreenda o negócio, antecipe riscos, contribua com informação para a tomada de decisão e gere valor para além da poupança.

P: Durante  a pandemia, teve de gerir Procurement e Logística num contexto particularmente exigente para a continuidade do abastecimento. Que aprendizagens retirou dessa experiência sobre liderança, gestão de risco e capacidade de resposta perante a incerteza? 

R: A pandemia foi um dos maiores desafios que vivi ao longo da minha carreira profissional. Na altura, trabalhava numa empresa líder na distribuição de equipamentos e dispositivos médicos para hospitais e clínicas em todo o país.

Uma das coisas que mais nos ajudou a atravessar aquela crise foi a comunicação constante com as áreas de Operações e Comercial. Implementei o S&OP, adaptando-o ao nosso modelo de negócio, e todos os meses reuníamos-nos para analisar, com um horizonte de aproximadamente um ano e meio, a relação entre o forecast e as compras, ou seja, entre a procura e a oferta.

Já tínhamos stock de segurança e estratégias definidas para cada família de produtos. Isso permitiu-nos manter o abastecimento mesmo em momentos em que chegámos a trabalhar com cerca de 50% da nossa capacidade operacional devido aos contágios. Tinha também uma equipa de seis pessoas muito comprometidas que, apesar da pressão, se manteve firme para cumprir as entregas. No meu caso, uma parte importante do trabalho foi manter uma comunicação muito próxima com os fornecedores. Muitos eram asiáticos e, por isso, por vezes tínhamos conversas de madrugada para negociar preços, disponibilidade de contentores e partilhar um plano de compras aproximado que pudessem considerar nos seus próprios planos de produção.

Não saltávamos procedimentos, mas tínhamos de tomar decisões rapidamente e, em alguns casos, assumir riscos. Não vou dizer que não cometi erros. Cometi, e esses erros também me ajudaram a aprender e a desenvolver melhorias e políticas de continuidade. Posteriormente, com o apoio do grupo, conseguimos a certificação ISO 22301. Aprendi muito com essa experiência, não apenas a nível operacional, mas também enquanto líder. Liderar pessoas sob pressão e, além disso, fazê-lo remotamente, não é fácil. Dessa experiência, guardo especialmente a minha equipa. Tenho muito orgulho neles. Alguns trabalham hoje noutras empresas e, apesar dos anos que passaram, continuamos a manter contacto. Para mim, isso também faz parte do que significa liderar.

A tecnologia transforma o Procurement: o critério transforma decisões em valor.

P: A sua  carreira desenvolveu-se entre o Peru e Portugal. Que diferenças ou aprendizagens encontrou na forma de trabalhar com fornecedores, equipas e cadeias de abastecimento em diferentes contextos culturais? 

R: O Procurement não é apenas uma questão de processos ou negociação; também implica compreender as pessoas e a cultura com que estamos a trabalhar. Não existe uma única forma de negociar ou de gerir uma relação com um fornecedor. É necessário compreender o contexto, criar confiança e, ao mesmo tempo, manter claro o objetivo do negócio.

No Peru estava mais habituada a ambientes onde a relação pessoal e a capacidade de adaptação a situações de mudança tinham um peso significativo. Embora já trabalhasse com fornecedores da Ásia, Europa e América Latina, a minha cultura e a dinâmica das equipas eram diferentes.

Em Portugal encontrei uma forma de trabalhar mais estruturada e orientada para os processos, e isso também me ajudou a desenvolver outras competências. Nem sempre foi fácil, e continuo a aprender ao longo do caminho.

O que mais levo das duas experiências é a capacidade de me adaptar sem perder a minha forma de trabalhar.

Quando trabalhamos com fornecedores ou equipas de diferentes culturas, temos de saber ouvir, compreender como pensa a outra parte e ajustar a nossa forma de comunicar.

Acredito que essa capacidade de adaptação é uma das competências que mais valor acrescenta quando trabalhamos em ambientes internacionais.

P: A relação com os fornecedores pode ser determinante para responder a situações de pressão ou disrupção. Na sua experiência, o que distingue uma relação puramente transacional de uma verdadeira parceria estratégica com um fornecedor? 

R: A  Sim, para mim é absolutamente determinante. Como referi anteriormente, durante a pandemia, sem a relação próxima que tínhamos construído com os nossos fornecedores e sem o compromisso deles, provavelmente não teríamos conseguido manter o abastecimento.

Tínhamos fornecedores que começaram a trabalhar connosco muitos anos antes; alguns eram parceiros com mais de dez anos de relação. Como se constrói uma parceria assim? Para mim, através da transparência, do profissionalismo e da procura de uma relação em que ambas as partes possam ganhar.

Uma verdadeira parceria estratégica constrói-se muito antes de surgir uma crise. Implica conhecer o fornecedor, manter uma comunicação aberta, partilhar informação quando necessário e procurar soluções que permitam que ambas as partes consigam responder perante uma situação difícil. Depois de tantos anos a trabalhar com fornecedores, aprendi que o melhor fornecedor nem sempre é aquele que apresenta o preço mais baixo, mas aquele que consegue responder quando realmente precisamos dele. E essa confiança constrói-se muito antes de surgir o problema.

Aliás, depois de tantos anos, continuo a ter o prazer de manter contacto com muitos deles, incluindo alguns fornecedores da Ásia. E penso que isso também diz alguma coisa sobre a relação que conseguimos construir.

P: A negociação continua a ser uma competência central em Procurement, mas hoje é necessário conciliar custos, continuidade, risco, sustentabilidade e relações de longo prazo. Como mudou, na sua opinião, a forma de preparar e conduzir uma boa negociação? 

R: A negociação mudou bastante. Antes, em muitos casos, o foco estava sobretudo em conseguir o melhor preço e fechar as melhores condições, seguindo até o conhecido modelo das três cotações.

Hoje, pela minha experiência, entendo que uma boa negociação exige uma visão muito mais abrangente. É necessário conhecer bem o fornecedor e, em alguns casos, perceber também o que acontece com os fornecedores que estão por detrás da nossa própria cadeia de abastecimento.

É igualmente importante preparar os dados, compreender os riscos e ter claro o que é realmente importante para ambas as partes.

Para mim, uma boa negociação é aquela em que conseguimos um bom resultado para a empresa, mas ao mesmo tempo construímos uma relação que nos permita voltar a trabalhar com esse fornecedor quando as circunstâncias mudarem.

Algo que hoje valorizo especialmente é que preparar bem uma negociação é tão importante como saber negociar à mesa. Muitas vezes, o resultado de uma negociação começa muito antes de nos sentarmos perante o fornecedor.

Uma verdadeira parceria estratégica constrói-se antes da crise: com confiança e colaboração.

P: Os dados, a automação e a inteligência artificial estão a criar novas possibilidades para as equipas de Procurement. Onde considera que estas tecnologias podem gerar mais valor e que impacto poderão ter na forma como as equipas trabalham e tomam decisões? 

R: É uma pergunta muito interessante. Na minha perspetiva, uma das maiores contribuições destas tecnologias é permitir-nos tomar decisões mais rapidamente e com mais informação, sobretudo porque podem libertar-nos de muitas tarefas repetitivas.

No entanto, acredito que a tecnologia deve ser um apoio e não um substituto do critério profissional. A experiência continua a ser necessária para interpretar a informação, fazer as perguntas certas e tomar decisões tendo em conta o contexto do negócio.

A partir da minha experiência em Procurement, vejo a IA como uma oportunidade para nós, profissionais, dedicarmos menos tempo ao processamento de informação e mais tempo a analisar, negociar, antecipar e acrescentar valor ao negócio.

Acredito que esta mudança pode ser particularmente interessante para o Procurement: não utilizar a tecnologia simplesmente para fazer o mesmo mais depressa, mas para termos mais tempo para aquelas atividades em que podemos realmente acrescentar conhecimento, critério e valor.

P: O Procurement é cada vez mais chamado a contribuir para decisões que vão além da compra propriamente dita. O que precisa o Procurement de demonstrar para ganhar maior influência junto da liderança e participar de forma efetiva nas decisões estratégicas do negócio? 

R: Para ganhar influência junto da direção, precisamos de falar a mesma linguagem: custos, rentabilidade, risco, continuidade, cash flow e oportunidades.

No entanto, isso também depende muito da organização. Ainda existem empresas onde o Procurement continua a ser visto principalmente como uma área de compras, sem reconhecer todo o seu potencial estratégico.

Para mim, o desafio é passar de dizer “consegui uma poupança” para conseguir explicar “esta decisão gerou valor e reduziu um risco para a empresa”. É aí que o Procurement começa realmente a ganhar influência.

Trabalhei em organizações onde a voz do Procurement era ouvida e noutras onde isso acontecia menos. E isso também me ensinou que, para além de termos conhecimento, precisamos de saber demonstrar o impacto das nossas decisões.

Recordo-me de uma conversa com um colega que estava frustrado porque sentia que as suas propostas não eram ouvidas. Fiz-lhe uma pergunta muito simples: “Já demonstraste, com números, quanto é que a empresa pode ganhar ou perder com essa decisão?”

Porque muitas vezes, quando conseguimos traduzir uma proposta em impacto económico, risco ou continuidade, a conversa com a direção muda.

A IA permite dedicar menos tempo a processar informação e mais a analisar, negociar e acrescentar valor. 

P: Fala-se frequentemente da importância do fator humano numa Supply Chain cada vez mais tecnológica. À medida que aumenta a automatização, que capacidades humanas acredita que se tornarão ainda mais valiosas para quem trabalha em Procurement? 

R: Acredito que, quanto mais a tecnologia avançar, mais valor terão algumas das capacidades que desenvolvemos a trabalhar com pessoas. Em Procurement, nem tudo pode ser resolvido através de dados. Precisamos de saber ouvir, comunicar, negociar e, muitas vezes, compreender aquilo que não está escrito numa negociação.

Depois de tantos anos na área, aprendi que a experiência ajuda, mas também que existe sempre algo novo para aprender. A tecnologia e a IA podem facilitar muito o nosso trabalho e ajudar-nos a tomar melhores decisões, mas o critério, a capacidade de adaptação e a confiança que construímos com fornecedores e equipas continuam a depender de nós.

Há algo que, para mim, é muito difícil de substituir por uma tecnologia: quando estamos sentados a negociar com um fornecedor, para além dos dados, das ferramentas e das estratégias, também existem emoções, perceções e aquele conhecimento que se vai construindo através da experiência e da relação pessoal.

Para mim, o profissional de Procurement do futuro não será aquele que sabe tudo, mas aquele que sabe combinar a sua experiência com novas ferramentas e, sobretudo, tem a capacidade de continuar a aprender.

Acredito que esta combinação entre tecnologia e fator humano será uma das chaves para o futuro da nossa profissão.