Eficiência e inovação no Procurement estratégico com Daniel Ferreira

Daniel Cardoso Ferreira é um profissional com vasta experiência na área do Procurement. Atualmente é Head of Procurement da ATM, onde lidera a estratégia de compras com foco na eficiência, criação de valor e gestão de fornecedores.

Ao longo do seu percurso, Daniel tem acompanhado de perto a evolução da função de compras, que deixou de ser apenas operacional para assumir um papel cada vez mais estratégico nas organizações. Com uma visão orientada para a inovação, digitalização e boas práticas, tem trabalhado na otimização de processos, mitigação de riscos e construção de relações sustentáveis com parceiros e fornecedores.

Nesta entrevista, Daniel partilha com a SERES a sua visão sobre o percurso profissional na área do Procurement, as principais tendências que estão a transformar as compras, bem como os desafios e oportunidades que se colocam hoje aos profissionais do setor.

P: De que forma a sua formação inicial influencia a forma como encara o Procurement hoje e as decisões que toma enquanto líder?  

R: A minha formação em Direito influencia diretamente a forma como encaro o Procurement porque me treinou a decidir com base em risco, clareza e responsabilização. Na prática, isso significa clarificar “quem decide o quê”, reduzir ambiguidades que geram ineficiências e antecipar pontos de eventuais falhas antes de se tornarem problemas. Um erro recorrente em compras é empurrar a discussão jurídica para o fim e quando isso acontece, uma cláusula crítica pode reabrir tudo, desgastar a relação com o fornecedor/parceiro e atrasar a decisão ou até cancelar o negócio. Por isso, procuro alinhar os princípios contratuais essenciais e os trade-offs aceitáveis, para que a negociação e a execução avancem com velocidade e previsibilidade. O objetivo é ter processos e contratos simples, robustos e escaláveis — rápidos por desenho, não rápidos por pressão.  

P: Qual foi o seu primeiro contacto com compras ou funções de Procurement e de que maneira esse primeiro papel o preparou para o que viria a seguir?

R: Iniciei o meu percurso em 2012, no setor das telecomunicações, na gestão de parceiros operacionais na Optimus (não existia uma equipa de compras). Esse contacto com operações e fornecedores foi importante porque me mostrou, desde cedo, que o desempenho no terreno depende tanto da qualidade do parceiro como da clareza do modelo contratual e dos mecanismos de controlo.
Em 2013 tive o primeiro passo estruturado em Procurement, ao integrar a equipa central de compras da NOS, onde assumi as categorias de outsourcing em Operações, IT e Engenharia de Rede. Era um universo de elevada complexidade — centenas de recursos, dezenas de parceiros e um spend anual de várias dezenas de milhões de euros — que me obrigou a trabalhar de forma transversal com várias áreas, equilibrando custo, capacidade, SLAs e risco.

P: Ao longo do seu percurso profissional, quais foram os momentos ou transições que considera mais relevantes para o seu desenvolvimento enquanto profissional de Procurement?

R: Identifico três momentos que marcaram claramente a minha evolução em Procurement.

O primeiro foi na Optimus, na gestão de outsourcing, e foi aí que interiorizei uma regra simples: o Procurement não pode terminar com a adjudicação. Se não houver gestão de performance e Governance, o risco aparece na operação. Essa experiência deu-me disciplina de execução e foco em resultados mensuráveis.

O segundo foi na NOS, ao transitar para um Procurement estruturado, onde trabalhei de perto com José Augusto Santos, de quem retirei aprendizagens muito marcantes. Conduzi processos de sourcing complexos, desenhei modelos de remuneração para parceiros que continuam em utilização e, sobretudo, a participação semanal num fórum da Comissão Executiva deu-me uma visão mais completa do negócio. Foi aí que consolidei uma aprendizagem relevante: numa organização, os stakeholders têm visões distintas, e conciliar interesses difusos exige método, critérios objetivos e clareza de decisão, para evitar rework e bloqueios.

O terceiro marco foi no Sport Lisboa e Benfica, onde construí Procurement de raíz — do modelo operacional à cultura — com processos, desenvolvimento de equipa e sistemas de suporte. O objetivo foi claro desde o início: criar uma área estratégica e fiável, alinhada com as melhores práticas, exigente na rastreabilidade, integridade e transparência. Nesse percurso, a equipa entregou mais de 25M€ em savings, consolidámos o Procurement como parceiro de negócio e avancei com iniciativas de inovação com impacto. Confirmei uma máxima que ouvi no primeiro dia com o CEO: primeiro convencer, depois vencer.

P: Como descreve o papel atual do Procurement dentro das organizações modernas? Está apenas ligado às compras ou já tem função estratégica?

R: O procurement relevante é parceiro de decisão. Não se limita a comprar: ajuda a definir o “quê” e o “como” (especificações, make-or-buy, modelo contratual), equilibrando TCO, risco e velocidade. A função é estratégica quando entra cedo no ciclo, mede impacto em resultados de negócio e automatiza o transacional para libertar capacidade para categorias críticas e inovação. O nosso papel é permitir velocidade com controlo — ser guardião do negócio, não bloqueador da operação.

Procurement é o parceiro da decisão. Não se limita a comprar: ajuda a definir o “quê” e o “como” (especificações, make-or-buy, modelo contratual), equilibrando TCO, risco e velocidade.

P: Quais são, na sua opinião, as competências-chave que um profissional de Procurement deve ter? Por exemplo: visão estratégica, análise de dados, negociação, soft skills etc.

R: Um profissional de Procurement deve combinar base técnica, literacia de negócio e capacidade de influência, sendo de destacar cinco competências-chave:

• Visão de negócio (P&L, operações e drivers de valor por categoria).
• Literacia financeira e dados (TCO, should-cost, spend analytics e métricas).
• Negociação e arquitetura contratual com pragmatismo (incentivos, SLAs, indexação, risco).
• Gestão de stakeholders e comunicação executiva (alinhamento, influência, clareza).
• Fluência digital, Governance e ética (automação com controlo e integridade).

P: Quais são as tendências que considera mais impactantes para o futuro do Procurement nos próximos anos? Como vê a adoção de tecnologias como a Inteligência Artificial?

R: Vejo três tendências dominantes: (i) hiperautomação do Source-to-Pay e “touchless” no transacional; (ii) gestão de risco e resiliência como capacidade core (concentração, geopolítica, ciber e continuidade); (iii) ESG regulatório e reputacional, com dados auditáveis.
Quanto à Inteligência Artificial, acredito que estamos a entrar numa fase de aplicação prática, com impacto claro em gestão contratual, análise e previsão, suporte a processos de sourcing e monitorização de performance e risco de fornecedores.

A IA (incluindo agentes) vai acelerar decisões e automatizar tarefas repetitivas, mas o sucesso dependerá de três condições: dados fiáveis, Governance e integração nos processos. Em paralelo, vai aumentar a exigência sobre as equipas: menos execução transacional e mais foco em estratégia, alinhamento de stakeholders, gestão de risco e garantia de que a tecnologia serve o negócio com controlo e responsabilidade.

P: Na sua opinião, como é que o digital e a análise de dados estão a transformar a função de compras?

R: O digital e a análise de dados estão a transformar a função de Compras em três frentes principais:

• Eficiência Operacional (Velocidade e Escala): O foco aqui é a eliminação da burocracia e do erro manual. Através de plataformas end-to-end e agentes de IA, automatizamos o intake, classificamos pedidos e direcionamos fluxos de compra de forma inteligente. Ao tratar a maioria dos casos de baixa complexidade de forma "touchless", libertamos a equipa de tarefas transacionais para que se foque apenas em exceções e decisões críticas. É neste pilar que estamos a concentrar esforços atualmente.
• Inteligência e Profundidade de Decisão: Mais do que rapidez, o digital permite gestão por factos. Analytics e modelos de apoio à decisão melhoram a comparação de propostas, a leitura de trade-offs e a estimativa do impacto no TCO, aumentando consistência, rigor e poder negocial — sobretudo em compras complexas (ex.: serviços especializados, IT, projetos técnicos). Na ATM, já aplicamos esta prática na comparação técnica de propostas de elevada complexidade (especialmente na Indústria e Saúde). Esta capacidade de decompor variáveis comerciais e estimar o impacto no TCO (Total Cost of Ownership) em minutos confere-nos um poder de negociação e uma consistência de escolha muito superiores.
• Resiliência e Governance: A tecnologia atua como um sistema de radar e controlo. Os dados reforçam a rastreabilidade e o compliance, detetando automaticamente desvios (maverick spend), riscos contratuais ou excesso de concentração em fornecedores. Com alertas em tempo real e evidência auditável, a função de Compras torna-se o garante da integridade e da continuidade do negócio.

P: Qual é o papel da sustentabilidade (ESG) nas práticas de Procurement e como tem sido integrado nas estratégias de compras?

R: A sustentabilidade (ESG) deixou de ser um tema reputacional para passar a ser um tema de risco, conformidade e acesso a capital. Em Procurement, isto é particularmente relevante porque uma parte muito significativa do impacto — e, em muitos setores, a maioria das emissões — está na cadeia de valor (Scope 3).

A integração faz-se, na prática, em três eixos:

• Risco e conformidade na cadeia de valor: Com a CSRD a entrar em vigor por fases e com a CSDDD a avançar para transposição, Procurement tem um papel determinante em estruturar due diligence proporcional ao risco: requisitos mínimos, cláusulas contratuais, direitos de auditoria e mecanismos de remediação — para reduzir exposição legal e reputacional.
• Qualificação e gestão de fornecedores baseada em dados: Segmentação por criticidade, pré-qualificação e scorecards, combinando evidência (certificações, políticas, incidentes) com performance operacional. O objetivo é transformar ESG em gestão ativa, não em checklist.
• Critérios de adjudicação e TCO com impacto: Nos processos de sourcing, ESG pode ter peso aquando da adjudicação, quando está ligado ao custo total (TCO) e ao risco: um fornecedor com menor risco de compliance, melhor rastreabilidade e práticas robustas pode ser a melhor decisão mesmo com preço ligeiramente superior, porque reduz risco e custo ao longo do ciclo de vida.

P: Quais são as boas práticas que mais o ajudam a conseguir resultados no dia-a-dia dentro da área do Procurement (gestão fornecedores, KPIs, processos)? E que indicadores considera essenciais para medir o sucesso em Procurement?

R: Os resultados consistentes em Procurement não dependem de um “grande negócio” isolado; resultam de um sistema bem desenhado — pessoas, processo/tecnologia e cultura de serviço.

• Equipa e influência: Procurement é uma função de influência. O desempenho melhora quando a equipa domina o negócio, negocia com método e consegue alinhar stakeholders com critérios objetivos.
• Processo simples e digital por desenho: tudo o que é repetitivo deve ser automatizado. O objetivo é que o transacional seja o mais “touchless” possível, libertando tempo para o que cria valor: TCO, risco, negociação e performance de fornecedores.
• Serviço ao negócio com limites e regras simples que permitem ao negócio avançar com rapidez mas sem perder controlo: simplificar a experiência do requisitante e criamos regras claras para que o compliance seja natural. Quando o negócio sente velocidade com controlo, Procurement deixa de ser visto como bloqueador.
• Best in class (segmentação e cadência): há dois princípios de execução: segmentação (via rápida para compras standard e Governance reforçada para compras críticas) e cadência de gestão (dashboards regulares de valor/risco/velocidade e reuniões periódicas com fornecedores estratégicos). Isto torna a função previsível, escalável e orientada a resultados.

Indicadores essenciais para medir sucesso em Procurement:

• Valor e TCO: savings sustentáveis, custo total e qualidade do outcome (incluindo captura de melhoria/inovação quando aplicável).
• Velocidade: cycle time por tipo de compra e cumprimento de SLAs internos.
• Risco e resiliência: concentração, criticidade, saúde do fornecedor e indicadores de continuidade.
• Conformidade e rastreabilidade: % spend sob contrato, maverick spend e evidência auditável (incl. ESG quando aplicável).
• Satisfação do cliente interno (NPS): mede a perceção de valor e se o processo está a acelerar ou a travar o negócio.

Como dizia W. Edwards Deming: ‘In God we trust; all others must bring data.’ Em Procurement, decisões sustentáveis exigem evidência, critérios claros e um processo robusto.

P: Em 2017 desempenhou o seu primeiro cargo como Head of Procurement no Benfica e desde aí tem tido cargos de liderança. De que forma lidera e motiva equipas numa função tão transversal como a do Procurement?

R: Este projecto foi de facto um marco, na medida em que forçou-me a liderar uma função transversal num ambiente de altíssima visibilidade e escrutínio. Diria que a liderança assenta em três pilares fundamentais:

• Propósito e Alinhamento Estratégico: Motivar equipas posicionando o Procurement não como uma área de 'suporte burocrático', mas como um motor de agilidade e criação de valor. Quando a equipa percebe que o seu trabalho impacta diretamente a margem do negócio e a mitigação de riscos críticos, o compromisso muda de patamar. No fundo, o objetivo está concretizado quando as equipas internas pretendem trabalhar connosco porque sentem que acrescentamos valor e não porque está no procedimento interno.
• Autonomia com Responsabilidade (Accountability): Liderar através do enquadramento e não do micro-gestão. Estabelecendo práticas e processos claros, dando autonomia à equipa para negociar e decidir dentro desses limites. Isto desenvolve confiança e permite que as pessoas acelerem na absorção de conhecimento, possam crescer dentro da organização e sintam impacto nas diversas categorias que gerem.
• Desenvolvimento de Soft Skills: Numa função transversal, a capacidade de influência é mais importante que a autoridade formal. Acredito que a equipa deva actuar como parceiro dos clientes internos. Liderar em Procurement é saber ouvir as áreas de negócio e transformar as suas necessidades numa estratégia de sourcing que funcione para todos os interessados.

Em resumo, liderar pelo exemplo de rigor ético e pela entrega de resultados. Acredito que uma equipa motivada em Procurement é aquela que se sente respeitada pela organização como um parceiro estratégico que ajuda a decidir com confiança.

Valor e TCO, Velocidade, Risco e Resiliência, Conformidade e rastreabilidade e satisfação do cliente interno (NPS) são alguns dos indicadores que permitem medir o sucesso em Procurement nas organizações.

P: Se pudesse definir o Procurement do amanhã, como o idealizaria?

R: Vejo o Procurement de amanhã como uma função de orquestração de valor que acelera a organização com disciplina, transparência e controlo de risco. Se o pudesse definir, assentaria em três pilares:

1. 1. Operação “invisível” e inteligência preditiva: Automatizar a maioria do transacional (processo end-to-end, regras, catálogos e aprovação por exceção) e usar dados e IA para antecipar disrupções, variação de preços e constrangimentos de capacidade. O foco da equipa deixa de ser “processar” e passa a ser decidir: estratégia de categoria, risco e performance.
   
2. 2. Valor total como padrão de decisão (TCO + risco + impacto): O procurement passa a otimizar o custo total ao longo do ciclo de vida, incorporando risco, compliance e critérios ESG de forma proporcional à criticidade. Sustentabilidade não como narrativa, mas como gestão de risco reputacional e operacional, e como acesso a clientes, financiamento e mercados.
3. 3. SRM e ecossistema de fornecedores orientado a performance e inovação: Evoluir da relação transacional para uma gestão ativa de fornecedores: segmentação, governance, SLAs, melhoria contínua e co-inovação com parceiros estratégicos. Um contributo claro para a resiliência, qualidade e velocidade, reduzindo naturalmente dependências críticas.

R: O meu conselho resume-se a três pilares que transformam um comprador num verdadeiro parceiro de negócio:

Dominem o Negócio, não apenas o Mercado: O Procurement só cria valor real quando conhece a operação, o cliente final e os trade-offs financeiros da empresa. Não se limitem a conhecer o que o fornecedor vende; percebam como é que isso impacta a linha de produção ou o serviço ao cliente da vossa empresa.

Sejam Obsessivos com a Credibilidade: A autoridade do Procurement conquista-se com dados, ética e sobretudo a consistência. Decisões baseadas em factos e processos transparentes são o que nos permite sentar à mesa com decisores e ser ouvidos como consultores estratégicos.

Invistam em Inteligência Emocional: A função é 100% transversal. A vossa capacidade de influenciar stakeholders, de ouvir as dores das outras áreas e de vender soluções (e não apenas poupanças) é o que vos fará destacar.

Finalmente: não tenham medo da tecnologia. Abram-lhe a porta para que ela faça o trabalho pesado e/ou sem valor, libertando-vos para o que realmente importa: pensar, relacionar e inovar. Quem combina rigor processual com agilidade humana será o líder do Procurement de amanhã.