O Procurement estratégico com Cláudia Branco

P: O Procurement tem vindo a evoluir de uma função operacional para um papel estratégico. Na sua visão, o que mais contribuiu para esta mudança? 

R: As funções associadas à gestão de compras, têm vindo a evoluir ao longo dos últimos 20 anos de forma lenta no tecido empresarial português. Começámos na mesa do senhor das compras, na sua função meramente administrativa que a pedido, ligava ao fornecedor de sempre, porque era mais fácil e já sabia com o que contava. Estamos hoje num setor definido nos âmbitos de Procurement e Supply Chain que com competências técnicas e âmbitos de atuação diferentes agregam valor entre si, nunca podendo dissociar-se.

O Procurement com base na necessidade, pensa e implementa a estratégia de aquisição ajustada à área de negócio e assegura a proveitosa negociação do custo de aquisição. O Supply Chain é dono das atividades no terreno e assegura a eficiente movimentação dos bens. Esta mudança vem claro da evolução da conjuntura comercial em Portugal, mas maioritariamente porque a gestão empresarial se tornou mais consciente na necessidade de planear melhor e antecipar riscos. Gradualmente vem-se tomando consciência de que o Procurement é a porta de entrada do custo e é aí que a estratégia deve começar.  

P: Como se posicionam hoje os Departamentos de Procurement dentro das estruturas organizacionais? 

R: Nas estruturas organizacionais modernas, já existe um mindset sólido no sentido de perceber que a atividade comercial das empresas beneficia em larga medida de uma atividade de procurement e compras eficiente, uma vez que lhe confere uma posição mais competitiva, quer junto dos seus clientes, quer em comparação com os seus concorrentes. Se comprar melhor, venderá melhor!

Se comprar melhor, menores impactos terão as ineficiências operacionais que se registem ao longo do processo. Sendo que os custos de aquisição de bens e serviços impactam diretamente na margem final do negócio, as empresas foram percebendo que o Procurement, leia-se a porta de entrada do custo, tem de estar perfeitamente bem defendida e pensada por profissionais exclusivamente dedicados a isso.

O Procurement de hoje em dia já não negoceia ao melhor custo apenas, mas antecipa perdas, mitiga riscos contratuais, apoia na manutenção da liquidez financeira, revisita acordos contratuais desafiando a competitividade dos mesmos e mantém ativa a rede de parcerias estratégicas essenciais para o desenvolvimento do mercado de aquisição. Desta forma, o Procurement ganhou representatividade nas estruturas organizacionais e é hoje uma peça impulsionadora de transformações essenciais à evolução dos negócios, na medida em que se entrega as funções certas aos profissionais certos.

Considero também que a evolução do posicionamento do Procurement é impactada pela culturalidade portuguesa. Somos um povo altamente adaptável, capaz e desenvolto e por isso cultiva-se a arrogância de que todos percebemos de tudo. Claro que todos sabem pedir 3 propostas e ver qual é mais barata, mas existe um mundo entre pedir descontos e negociar uma parceria estratégica e integrada. Nem todos os profissionais que percebem de custos, percebem de negociação. Nem todos os profissionais com conhecimento técnico da área de negócio, percebem de estratégia. 

O Procurement atual antecipa perdas, mitiga riscos, apoia na manutenção da liquidez financeira e mantém parcerias estratégicas ativas.

P: Como é que a relação com fornecedores tem evoluído? Acredita que há uma maior tendência para parcerias estratégicas em vez de relações puramente transacionais? 

R: Também nas relações com fornecedores houve uma grande evolução nos últimos anos. O profissional de Procurement dos dias de hoje, deixou de ser a pessoa maldisposta que dá murros na mesa e passou a ser um negociador pragmático, objetivo, perspicaz e educado que promove parcerias estratégicas através do benefício e da cooperação. Obviamente que qualquer profissional de Procurement busca o saving de negociação e irá conduzir o processo nesse sentido, no entanto, uma boa negociação pode coexistir com conceitos como educação e cordialidade.

P: Quais são hoje os maiores desafios que uma Direção de Procurement enfrenta num grupo com a diversidade de negócios como o Grupo Manuel Champalimaud? 

R: O maior desafio tem sido a evolução no mindset, dado que quando cheguei ao Grupo a área de Compras integrada nos Serviços Partilhados tinha um cariz maioritariamente administrativo e sem competitividade comercial. Outro desafio grande tem sido a criação de uma estrutura organizacional de dados de compras que permita uma análise transversal, clara e objetiva. Equilibrar o denominador comum em standart de Procurement e Compras, sem perder a devida especificidade de cada negócio tão distinto do outro, é uma tarefa hercúlea que temos vindo a desenvolver nos últimos 3 anos, sendo que o próprio Grupo se tem alterado profundamente também no que respeita aos seus modelos de governance.

Implementamos uma Política de Procurement e Compras que cria processos mais resilientes e reorganiza as categorias de aquisição por âmbito de responsabilidade.

P: De que forma a digitalização tem impactado a função de compras no Grupo Manuel Champalimaud? 

R: Sendo um Grupo que cresceu por aquisição, sem uma estratégia central que tivesse priorizado a uniformização dos dados, em 2023 trabalhávamos com 4 Erp's diferentes. Este ano a uniformização em SAP/Hana ficará concluída, bem como a estrutura de dados mestre, o que permitirá uma evolução grande naquilo que é a análise dos dados.

Melhores dados permitem-nos melhores análises e por consequência melhores negociações, o que vem claro reduzir o custo.

Acho importante também desmistificar este tema, no sentido em que não somos só bons profissionais de procurement quando negociamos melhor. Somos também bons profissionais de procurement quando conseguimos aplicar os nossos skills de negociação e visão estratégica aos processos internos e assim fazer evoluir as organizações empresariais para standards de trabalho que antes não existiam.

Metas de saving vão sempre existir todos os anos, mas quando deixamos a organização e partimos para outros desafios profissionais, o nosso legado, é efetivamente o da transformação.

P: O equilíbrio entre eficiência, custo e compliance é cada vez mais crítico. Como é que este equilíbrio é gerido na prática? 

R: O objetivo de um profissional de Procurement não deve ser o menor preço, mas sim a melhor relação preço vs qualidade. Assim ficam integrados na equação a eficiência e o compliance, dado que a forma de aquisição do bem ou serviço, os prevê.

Acho que uma boa estratégia de Procurement e Compras, deve conter uma segmentação clara em quais categorias de aquisição a componente custo é a prioridade e em quais o risco se sobrepõe. Considero também que um standard de qualificação de fornecedores adequado a cada categoria de aquisição, é um dissuasor de riscos e perdas. 

P: O ESG em compras é visto por alguns como um acelerador e por outros como um bloqueio. Qual é a sua opinião? 

R: É preciso que ambas as áreas colaborem de forma honesta, no sentido de encontrarem um espaço comum e que funcione para a organização.

Se é verdade que o fundamentalismo não nos leva a um lugar bom, também é verdade que as métricas de ESG desafiam positivamente o Procurement a comprar com novas prioridades.

De nada serve burocratizar os processos ou reduzir a margem de negócio, por conta de preços de aquisição mais altos inerentes a fornecedores mais qualificados e menos expostos ao risco. Por outro lado, sermos cada vez mais conscientes de métricas ambientais e sociais na gestão de fornecedores é crucial para manter as cadeias de abastecimento mundiais resilientes.

Cada organização deve saber escolher qual o grau de exposição ao risco que deseja ter em função das margens de negócio que ambiciona, e trabalhar a partir daí.

Uma boa estratégia de Procurement e Compras deve conter uma segmentação clara das categorias de aquisição nas quais a componente custo é a prioridade e daquelas nas quais o risco se sobrepõe.

P: Que tipo de métricas ou KPIs considera essenciais para avaliar a maturidade de uma organização em Procurement? 

R: Quando uma área de Procurement tem como único KPI o saving anual, é um grande sinal de alerta. De todas as formas, ainda que seja redutor avaliar uma equipa apenas por um único KPI certo é que esse será sempre o mais importante. Da mesma maneira que as áreas comerciais servem para gerar volume de negócios, as áreas de compras servem para gerar savings nos custos de aquisição. Mesma função, 2 lados diferentes da barricada.

P: Se tivesse de deixar uma mensagem a outras organizações que ainda estão a iniciar o seu caminho no âmbito da transformação digital nas compras, qual seria? 

R: Acho que numa era onde se fala muito das novas tecnologias, bem como de IA aplicado ao Procurement e Supply Chain é importante perceber que nenhuma nova tecnologia vai resolver todos os desafios. A grande maioria das vezes, os desafios são estruturais e organizacionais e podem ser resolvidos sem qualquer tipo de investimento, na medida em que se criam processos de gestão de dados mais eficientes, se reorganizam equipas e hierarquias funcionais e se desafiam os profissionais que fazem parte da estrutura a fornecer dados mais concretos, objetivos e segregados.  

Depois é preciso perceber se os ERP's já existentes podem ser expandidos ou potencializados, o que em si torna o investimento claramente menor e a integração mais fácil.