Carlos Marfil: La factura electrónica, punto de inflexión para Finanzas

La reciente publicación de la Orden Ministerial de la Ley Crea y Crece que obliga a las empresas al uso de la factura electrónica pone en marcha los plazos para que las empresas se adapten. Pero esta normativa cambia mucho más que la forma en la que las empresas emiten y reciben facturas. También obliga a revisar procesos, mejorar la calidad de los datos, conectar mejor los sistemas y ganar visibilidad sobre cobros, pagos y tesorería. 

En esta entrevista Carlos Marfil, experto en finanzas, analiza cómo este nuevo escenario puede convertirse en una oportunidad para transformar la función financiera: automatizar tareas, anticiparse a tensiones de liquidez y reforzar el papel del CFO como figura clave en la toma de decisiones.

P: La entrada en vigor de la Orden Ministerial marca el inicio de los plazos de adaptación a la factura electrónica obligatoria entre empresas. Desde la perspectiva financiera, ¿qué debería hacer una empresa a partir de ahora para prepararse correctamente?

R: Lo primero es no tratarlo como un cambio de formato, sino como un cambio de proceso. Una factura electrónica no empieza cuando se emite: empieza mucho antes, en el dato maestro del cliente o proveedor, en el pedido, en la aceptación del servicio, en la forma de aprobar una compra y en la conexión entre los sistemas de gestión.

Mi recomendación sería hacer un mapa sencillo del circuito completo: quién crea la factura, quién la revisa, quién la envía, quien la recibe, quién la aprueba, cuándo se cobra o se paga y dónde queda registrada cada fase. A partir de ahí, la empresa debería revisar la calidad de sus datos, la integración entre herramientas, las responsabilidades internas y los controles.

Prepararse bien no consiste en esperar al último momento para cumplir. Consiste en aprovechar el plazo para ordenar la casa. Las empresas que lo hagan así no solo llegarán mejor preparadas, sino que ganarán rapidez, menos errores y más control sobre su circulante.

P: ¿Crees que las empresas están entendiendo la Ley Crea y Crece como una transformación de sus procesos financieros o todavía se está viendo principalmente como una obligación de cumplimiento?

R: Creo que conviven las dos miradas. En muchas empresas todavía se percibe como una obligación legal más: algo que hay que implantar porque toca. Es una reacción comprensible, sobre todo en pymes que ya tienen mucha carga de gestión y poco tiempo para proyectos internos. Pero quedarse solo en esa lectura es perder una parte importante de la oportunidad. La factura electrónica obliga a mirar procesos que a menudo han crecido por capas: aprobaciones por correo, datos duplicados, documentos que llegan tarde, conciliaciones manuales, incidencias que se resuelven con llamadas o mensajes sueltos.

Desde Finanzas, el enfoque debería ser más amplio: ya que hay que adaptarse, hagámoslo de forma que mejore el funcionamiento diario. Menos tareas manuales, menos dudas sobre el estado de cada factura, más datos para decidir y una relación más ordenada con clientes y proveedores.

P: Uno de los grandes cambios será disponer de mayor trazabilidad sobre el ciclo de vida de las facturas. ¿Qué impacto puede tener esa información en la gestión de cobros, pagos y tesorería?

R: El impacto puede ser muy relevante porque la tesorería vive de fechas, certezas y anticipación. Saber que una factura se ha emitido no es suficiente. Lo que realmente ayuda es conocer si se ha entregado, si ha sido aceptada, si está pendiente de revisión, si tiene una incidencia o si ya está programada para pago. Cuando esa información está disponible, Finanzas deja de trabajar solo con previsiones genéricas y puede gestionar con más precisión. En cobros, permite priorizar seguimientos y detectar bloqueos antes. En pagos, ayuda a ordenar compromisos y evitar sorpresas. En tesorería, mejora la previsión de entradas y salidas de dinero.

Dicho de forma sencilla: cuanto más claro es el recorrido de cada factura, menos se depende de perseguir información y más se puede gestionar la caja con criterio.

P: La reducción de la morosidad es uno de los objetivos asociados a este nuevo modelo. Desde tu experiencia, ¿hasta qué punto la factura electrónica puede contribuir realmente a mejorar los plazos de pago entre empresas?

R: Puede contribuir, pero no hará el trabajo por sí sola. La tecnología ayuda cuando elimina zonas grises: cuándo se recibió una factura, cuándo fue aceptada, si hubo una incidencia, qué plazo aplica y en qué punto está el proceso. Esa claridad reduce discusiones y evita que una factura se quede parada sin que nadie sepa exactamente por qué. Ahora bien, los plazos de pago también dependen de cultura de gestión, liquidez, poder de negociación y disciplina interna. Si una empresa no tiene un proceso claro de aprobación, o si usa la demora como forma de financiarse, el simple cambio de herramienta no resolverá todo.

La factura electrónica aporta algo muy útil: visibilidad. Y la visibilidad cambia comportamientos. Cuando los datos son trazables y comparables, resulta más fácil medir, exigir, corregir y profesionalizar la relación entre empresas.

La factura electrónica aporta algo muy útil: visibilidad. Y la visibilidad cambia comportamientos. 

P: Más allá del cumplimiento normativo, ¿qué oportunidades puede encontrar un director financiero en la implantación de la factura electrónica para automatizar y mejorar sus procesos?

R: La oportunidad principal es reducir trabajo manual de bajo valor. Captura de datos, validaciones, conciliaciones, seguimiento de estados, archivo documental y avisos de incidencias son tareas que pueden ganar mucha eficiencia si el proceso está bien diseñado.

También hay una oportunidad clara en control interno. Si los datos viajan mejor entre sistemas, si las aprobaciones quedan registradas y si los estados son visibles, se reducen errores y se gana seguridad en cierres, previsiones y reportes.

Y hay una tercera oportunidad que me parece clave: liberar tiempo del equipo financiero. El valor de Finanzas no está en perseguir documentos, sino en entender márgenes, caja, riesgos, precios, inversiones y escenarios. Automatizar bien permite que el equipo dedique más energía a explicar qué está pasando en el negocio y qué decisiones conviene tomar.

El valor de Finanzas no está en perseguir documentos, sino en entender márgenes, caja, riesgos, precios, inversiones y escenarios. 

P: En tus contenidos hablas frecuentemente de caja, circulante y tesorería. ¿Cuáles son los errores que más habitualmente encuentras en las empresas a la hora de gestionar su cash flow?

R: El primer error es confundir beneficio con caja. Una empresa puede vender, generar margen y aun así tener tensión de liquidez si cobra tarde, acumula inventario, paga antes de cobrar o crece sin financiar bien su circulante.

El segundo error es mirar la tesorería solo cuando aparece el problema. La caja hay que gestionarla por adelantado, con previsiones actualizadas, escenarios y seguimiento de desviaciones. No basta con ver el saldo bancario; hay que entender qué cobros y pagos vienen detrás.

El tercer error es no conectar la tesorería con las decisiones comerciales y de gestión. Condiciones de pago, descuentos, compras, stock, inversiones y contratación tienen impacto directo en la caja. Por eso el cash flow no es solo un asunto del departamento financiero: es una consecuencia de cómo trabaja toda la empresa.

P: Beneficio y caja no siempre cuentan la misma historia. ¿Qué indicadores debería vigilar un CFO para tener una visión real de la salud financiera de su empresa y anticiparse a posibles tensiones de liquidez?

R: Además de la cuenta de resultados, un CFO debe mirar indicadores que expliquen cómo se convierte el negocio en dinero disponible. Para mí son fundamentales el saldo de caja, la previsión de tesorería, el periodo medio de cobro, el periodo medio de pago, la evolución del circulante y la deuda financiera neta. También conviene vigilar la calidad de los ingresos: cuánto se factura, cuánto se cobra, cuánto se retrasa, qué concentración existe en pocos clientes y qué parte del margen acaba absorbido por necesidades de financiación.

La clave está en no mirar cada indicador por separado. Un margen sano, con cobros lentos y mucho capital atrapado en el ciclo operativo puede esconder una tensión futura. El CFO debe unir esas piezas para anticiparse, no limitarse a explicar el problema cuando ya ha llegado.

P: Inteligencia artificial, automatización, integración de sistemas y mayor disponibilidad de datos están transformando Finanzas. ¿Cómo imaginas el departamento financiero dentro de cinco años y qué tareas cambiarán más?

R: Veo departamentos financieros más pequeños en carga manual y más fuertes en análisis. Muchas tareas recurrentes estarán mucho más automatizadas: registro de documentos, conciliaciones, clasificación de gastos, alertas de desviaciones, preparación de información para cierres y generación de primeros borradores de reportes. Pero eso no significa que Finanzas pierda importancia. Al contrario: cuando los datos llegan antes y con más detalle, aumenta la necesidad de interpretarlos bien. El equipo financiero tendrá que saber hacer mejores preguntas, detectar incoherencias, construir escenarios y traducir datos en decisiones comprensibles para el resto de la empresa.

El cambio más grande será cultural. Finanzas pasará de ser vista como un área que mira el pasado a ser un área que ayuda a decidir el futuro: precios, rentabilidad, caja, riesgos, crecimiento y prioridades.

Finanzas pasará de ser vista como un área que mira el pasado a ser un área que ayuda a decidir el futuro.

P: Después de más de dos décadas trabajando en Finanzas, ¿cómo ha cambiado tu propia forma de entender el papel del CFO y qué aprendizajes destacarías de tu trayectoria profesional?

Con los años he entendido que el CFO no es solo quien cuida los números. Es quien ayuda a que la empresa entienda las consecuencias económicas de sus decisiones. Eso exige rigor técnico, pero también comunicación, criterio y cercanía con el negocio.

Al principio uno tiende a pensar que el buen trabajo financiero consiste en tener datos correctos y reportes bien preparados. Eso sigue siendo necesario, pero no suficiente. El verdadero valor aparece cuando esos datos ayudan a decidir mejor: cuándo crecer, dónde invertir, qué riesgos asumir, qué costes revisar o cómo proteger la caja.

El principal aprendizaje de mi trayectoria es que Finanzas debe estar cerca de la realidad diaria de la empresa. Los números explican mucho, pero hay que hablar con ventas, operaciones, compras, tecnología y dirección para entender qué hay detrás. Un CFO útil no se limita a decir lo que ha pasado; ayuda a ver lo que puede pasar.

P: Para terminar, ¿qué consejo darías a los responsables financieros que afrontan ahora simultáneamente la adaptación a la factura electrónica y una transformación más amplia de sus procesos financieros?

R: Mi principal consejo sería que aprovechen este momento para revisar el proceso completo, no únicamente la herramienta con la que van a emitir o recibir las facturas. El verdadero cambio afecta a la calidad de los datos, las aprobaciones, la comunicación entre departamentos y la gestión posterior de cobros y pagos.

Es importante empezar con un diagnóstico realista: entender dónde se producen errores, qué tareas siguen siendo manuales, qué información llega tarde y qué puntos generan más incertidumbre. A partir de ahí, conviene establecer prioridades y avanzar por fases, incorporando a las personas que trabajan diariamente con esos procesos.

También recomendaría definir desde el principio cómo se va a medir el resultado. Reducir incidencias, acortar tiempos de aprobación, mejorar la previsión de tesorería o disponer de información más fiable son avances concretos que permiten comprobar si la transformación está aportando valor.

En definitiva, el objetivo no debería ser únicamente adaptarse a una nueva obligación, sino construir un área financiera más ágil, conectada y capaz de anticiparse. Para un CFO, esa es la verdadera oportunidad: utilizar el cambio para mejorar la gestión y ayudar a la empresa a tomar mejores decisiones.