En la época en la que la caravana de Bienvenido Mister Marshall cruzaba sin detenerse delante de las narices de los decepcionados vecinos de Villar del Río, llevándose la ansiada lluvia de millones que aliviaría sus penurias. Esas mismas que Antonio Molina cantaba de una España que, a falta de recursos exteriores, aguzaba el ingenio y se pasaba la semana con “agua y bicarbonato”. Hacer más con menos, pues no siempre están disponibles los recursos ajenos. Nada diferente al día a día empresarial.
De los recursos ajenos, posiblemente el más escaso y asustadizo es el capital. No parece, pues, muy prudente cederlo alegremente. Pero cuando se analizan las cifras agregadas de los balances de las empresas españolas, cifras que provee el banco de España, se pone de manifiesto que la gran mayoría de las PYMES son prestadoras de financiación. Es decir, financian a sus clientes. Y no lo son en una cifra baladí. El saldo vivo del crédito comercial es un 54% de los préstamos bancarios. Es decir, las empresas prestan a otras empresas casi tanto como los bancos. Y lo hacen gratis. Para colmo, según el “Boletín trimestral de morosidad empresarial”, que edita CEPYME, el 70% de ese crédito comercial entra en mora, siquiera unos días. Días de cortesía que comúnmente concedemos a nuestros clientes sin preocuparnos demasiado. Es como llegar unos minutos tarde a una cita. Nadie lo toma a mal. Otra cosa es que ese cliente nos haga incurrir en algún coste extra. Entonces fruncimos el ceño con severidad. Nos preocupa mucho más la rentabilidad que la liquidez.
La falta de rentabilidad detraerá paulatinamente los recursos de liquidez necesarios para atender las obligaciones, a la vez que deteriorará el patrimonio y la imagen financiera y terminará, inevitablemente con la empresa en la tumba. Pero no lo va hacer a corto plazo. Es una enfermedad degenerativa. La falta de liquidez, por muy rentable que sea la empresa, impedirá atender las obligaciones a corto plazo, con el correspondiente riesgo de colapso. Es un ataque al corazón.
Muy comúnmente, nos enfocamos en la prevención de enfermedad a largo plazo (la falta de rentabilidad) y no damos tanta importancia a la enfermedad súbita (la falta de liquidez). ¿Estamos a salvo de un problema de liquidez, como lo estamos de un infarto? Esto no es tan exótico como cabría pensar, y habitualmente está en manos de terceros, fuera de nuestro control. El banco reduce unilateralmente los límites de la póliza de crédito o la línea de descuento, un cliente decide retrasar un pago importante… Hay muchos más ejemplos que pueden ilustrar una reducción de este tipo. Ninguno de ellos trasciende a la cuenta de resultados, pero nos van a hacer sudar tinta durante una temporada. De modo tradicional, las empresas gestionan esos riesgos sobredimensionando la financiación ajena, en lugar de reduciendo las necesidades. Pólizas de crédito no dispuestas, líneas de descuento infrautilizadas… Es “echar al puchero para que sobre”, justo lo contrario del "agua y bicarbonato" que aplicamos a los costes operativos. Esto no es exclusivo de las empresas españolas. En todas las partes del mundo las PYMES consumen más financiación para sus procesos operativos, a la par que soportan proporcionalmente a sus ventas mayores necesidades de crédito que las grandes compañías, y tienen peor acceso al mismo. En algunos países, la mortandad por dificultades de liquidez alcanza cotas de pandemia.
Gestionar para maximizar la liquidez reduciendo las necesidades de financiación implica alinear todos los procesos de la empresa en ese objetivo. De modo habitual, ponemos el peso de la gestión en los resultados. En ese enfoque, con la compra y la venta acaban los respectivos ciclos de comercialización y aprovisionamiento, pues son los hitos que influyen en la rentabilidad. Y los departamentos involucrados, salvo el financiero, habitualmente terminan ahí su trabajo. Por ello, sus decisiones del día a día no están enfocadas en la liquidez. Cuando un responsable comercial extiende el periodo de cobro a una venta concreta, no se le pasa por la cabeza qué impacto va a tener eso en la liquidez de la empresa.
Desde una visión de la gestión de la liquidez, deben extenderse estos ciclos al cobro y pago, respectivamente. Así, el ciclo Order to Cash u O2C, hace referencia a lo que sucede desde que se recibe un pedido hasta que se cobra. Del mismo modo, el ciclo P2P o purchase to pay, es el circuito que gestiona los flujos monetarios desde el pedido de compra hasta su pago. Una gestión integral de estos flujos maximiza la liquidez. El ciclo O2C involucra sucesos que impactan el tiempo en el que nuestros recursos en existencias están en el almacén (bien de materias primas o productos terminados), y nos habla del tiempo que nuestro dinero no está en nuestra cuenta corriente, sino diseminado en las de nuestros clientes. Este periodo debe ser lo más corto posible. Del mismo modo, el ciclo P2P afecta a los tiempos relativos a las existencias y durante cuánto tiempo nos conceden nuestros proveedores disfrutar de su dinero.
La gestión con ese enfoque deberá, por tanto, medir, analizar y corregir los indicadores alineados en esos flujos. Por separado y en su conjunto. En la visión departamental, muchas veces los analizamos de modo parcial. En el circuito O2C, en el mejor de los casos, medimos los periodos del pedido a la expedición y de la factura al cobro. ¿Qué indicadores utilizamos en el circuito P2P? ¿Qué margen de mejora tiene el periodo medio de cobro?
No son pequeños los beneficios de obtener mejoras en estos periodos. Definir y seguir los indicadores adecuados, establecer objetivos para su aumento o reducción, según convenga, y conocer su margen de mejora puede liberar muchos más recursos de lo que imaginamos. A modo de ejemplo, una empresa que facture 20 millones de euros y reduzca tan sólo cinco días su periodo medio de cobro liberará cerca de 350.000 euros de sus necesidades de capital. Casi el 2% de sus ventas. Recursos que podrá destinar a nuevos proyectos de inversión o simplemente a disminuir sus costes financieros.
Ese objetivo de mejora de los periodos es perfectamente asequible con el uso de las tecnologías adecuadas. Desde el punto de vista del circuito O2C, las herramientas de intercambio electrónico de documentos permiten alinear las necesidades de los clientes y nuestra capacidad de servicio. Conocemos inmediatamente el pedido, que queda integrado en el sistema de gestión, lo que permite desencadenar los siguientes procesos de preparación automáticamente. Una vez enviada, se obtiene acuse de recibo de la mercancía, de modo que puede pasarse a enviar la factura de inmediato, a través de medios electrónicos trazables. Factura que en el acto es recibida por el destinatario y de cuyos sucesivos estados estamos informados puntualmente, hasta el momento del cobro, de modo que podemos anticiparnos a las discrepancias o incidencias. Y todo ello, reduciendo además notablemente los costes de ese proceso. Mucho más por mucho menos.
Comparemos esta situación con el hábito de “preparar y enviar” las facturas en papel una vez a la semana, en mejor de los casos (cuando no una al mes). Facturas que lanzamos al exterior y cuya suerte, hasta su vencimiento, desconocemos. Momento en el que reaccionamos, tarde obviamente, acumulando innecesarios retrasos en la factura. Desde el punto de vista del pago, el análisis es idéntico. Adecuación de los pedidos de mercancía a los niveles de existencias, recepción electrónica de documentos, financiación de la cadena de suministro, etc. ¿Cuántos miles de euros de costes innecesarios puedo ahorrar mejorando estos procesos? ¿Cuántos días de flujo de cobro y pago se pueden ganar, por tanto, con la adopción de tecnologías al alcance de todos? ¿Cuántos miles de euros podemos liberar de nuestra tesorería para crecer, ser más competitivos o simplemente para ahorrar gastos financieros? Ahorro que no viene de "agua y bicarbonato" para los costes, sino de la mejora de la eficiencia del proceso.
| Pedro Fernández Gascueña Manager Fintech & BPO SERES |
Realizar una gestión activa del proceso de gestión de facturas enviadas es vital para evitar retrasos en el cobro de las mismas. Y hacerlo con herramientas que faciliten el trabajo a nuestro personal será clave para que estos puedan dedicarse a labores que requieran de un trato humano.
La tecnología juega un papel fundamental en este sentido, pues permite sustituir trabajos repetitivos y de poca complejidad por automatismos que liberan de carga laboral a nuestros recursos humanos y les permite ser más decisivos en ciertos momentos clave en la gestión del cobro.