De e-procurement a S2P: cómo José Jurado imagina el futuro de compras

En un entorno donde la digitalización y la inteligencia artificial transforman el procurement, José Jurado aporta más de 15 años de experiencia liderando compras estratégicas en sectores clave. En esta entrevista comparte tendencias y consejos para que las áreas de compras se consoliden como socios estratégicos del negocio.

José Jurado conoce bien este escenario. Con más de 15 años de experiencia liderando compras estratégicas en sectores como la industria, la banca y el retail, ha impulsado proyectos de e-procurement que han reducido drásticamente los ciclos de compra y ha apostado por modelos de homologación Smart que optimizan la relación con proveedores. Su trayectoria combina liderazgo de equipos multidisciplinares, visión global y un enfoque innovador apoyado en la formación continua.

En esta entrevista, Jurado comparte aprendizajes, tendencias y consejos prácticos para directores de compras y profesionales de sourcing que buscan posicionar su área como un socio estratégico del negocio.

P:  Tu formación es en empresariales. ¿Qué factores te llevaron a especializarte en compras y gestión de la cadena de suministro?

R: Cuando me incorporé a Compras detecté que existían muchos campos que requerían de cierto conocimiento y expertise. Por otro lado, a medida que han ido transcurriendo los años, Compras ha ido adquiriendo nuevo roles y funciones que precisan de cierta especialización. La formación y especialización ayuda en una profesión que carece de formación académica reglada.

Desde la perspectiva más personal, siempre he sido un fan de la formación, dado que enriquece y ayuda en el crecimiento personal y profesional.

P: Has dirigido equipos multidisciplinares. ¿Cómo defines tu estilo de liderazgo y cómo lo adaptas a contextos cambiantes?

R: Apuesto siempre por tres pilares básicos en el liderazgo de equipos y proyectos; la comunicación, la transversalidad y participación colectiva.

Siempre he sido fan de la comunicación y la transversalidad. No creo en aquellos modelos de liderazgo en donde la comunicación brilla por su ausencia. La transversalidad tanto interna como externa fomenta el flujo de información y conocimiento. Y fomentar la participación, genera un espíritu motivacional que enriquece al colectivo y sin duda contribuye al buen desempeño del área.

P: Llevas más de 15 años liderando compras estratégicas en sectores tan diversos como industria, banca y retail. ¿Qué aprendizaje principal te llevas de esa variedad de entornos?

R: Siempre digo que la diversidad y variedad de entornos y sectores enriquece. Culturas empresariales, formas de trabajar, procesos, personas y egos cambian radicalmente entre sectores y genera un factor de resiliencia y adaptabilidad en tu persona más allá enriquecimiento personal y profesional.

Todo paso por diferentes sectores y empresas suman experiencias, vivencias y sobre todo personas permitiendo disponer de una visión holística del mundo empresarial.

Comunicación, transversalidad y participación colectiva son claves para el liderazgo en Compras.

P: Has finalizado un máster en Dirección y Gestión Estratégica de Compras y cuentas con un MBA. ¿De qué forma la formación académica ha impulsado tu enfoque innovador en compras?

R: Creo que uno de los aspectos más importantes, es el impulso motivacional que te da a crear, probar, reinventar, etc. generándote una apertura de mente y de perspectivas e incluso de expectativas.

La formación no únicamente aprendizaje, sino networking y tiene un componente motivacional y de crecimiento que permite tanto salir de una zona de confort como un crecimiento profesional.

P: A lo largo de tu trayectoria, ¿Qué negociación recuerdas como la más retadora y qué lección te dejó para tu práctica profesional actual?

R: Más allá del mundo y mercado asiático, que todo conocemos su complejidad y particularidades, siempre explico que las negociaciones más retadoras me las he encontrado con los clientes internos, donde llegar a puntos de encuentro no suele ser fácil.

Se ha de seguir trabajando desde Compras en el grado de confianza que estos deben depositar en Compras y en el acompañamiento que debemos realizar para que el cliente interno se beneficie de recursos, skills, herramientas y procesos implementados desde Compras.

En este caso, hablando de clientes internos, la lección que me deja es aquella de “insistir, resistir y persistir” donde con buenas prácticas, casos de éxito y la colaboración de partners y proveedores puedes llevarte la confianza.

P: En tu experiencia, ¿Qué pasos prácticos recomiendas para que el área de compras gane peso como aliado clave del negocio?

R: Actualmente, somos garantes en cuanto al compliance y la mitigación de riesgos. Se trata además de roles y funciones que no suelen existir en otras áreas de la organización y que Compras dispone del conocimiento y herramientas en la gestión del riesgo.

La coyuntura actual, situación geopolítica y la inestabilidad de mercados presentan riesgos que la organización debe paliar y mitigar, siendo en mi opinión uno de los factores clave para posicionar a Compras como aliado del negocio.

Todo ello sumado al rol natural de Compras en cuanto a la optimización, eficiencia de procesos y ahorros, que sin duda es el core de Compras y que es básico para mantener o incrementar la competitividad de la empresa.

Las negociaciones más retadoras en mi carrera han sido con clientes internos.

P: En General Optica lideraste un proyecto de e-procurement que redujo un 30 % los ciclos de compra. ¿Cuáles fueron las claves para lograr esa adopción interna?

R: El primer escenario es la identificación de los principales gaps que ralentizan el proceso de compras, donde se trabajaba con herramientas y recursos tradicionales. El proyecto de introducir y apostar por la digitalización, mediante la implementación de una plataforma de compras y un marketplace para la gestión de la cola del gasto mejoro notablemente el ciclo de compras.

Todo ello contribuyó a la simplificación, eficiencia y transparencia de las compras y la adquisición de nuevos roles en Compras como la homologación de proveedores.

P: La gestión de riesgos de proveedores es cada vez más compleja. ¿Qué buenas prácticas aconsejas para homologar y monitorizar proveedores en un entorno global?

R: Soy partidario de procesos de homologación “Smart”, donde comprador y proveedor ejecutan ese proceso lo menos “doloroso” y más eficiente posible. Se trata de un proceso que tiene cierta complejidad en su gestión diaria con lo que es necesario apostar por una plataforma que se adapte a las necesidades de la empresa ya que cada organización plantea particularidades y adaptaciones diferentes.

Por otro lado, bajo mi experiencia, el despliegue de un proceso de homologación tiene una etapa relevante y que no debemos escatimar recursos; la etapa de comunicación, tanto a proveedores, así como clientes internos y la de formación internamente. Estas etapas son parte del éxito de la implementación del proceso de homologación.

P: ¿Qué ventajas aporta centralizar toda la información del ciclo de compras y pagos en un único flujo S2P?

R: Hay que destacar algo que a todo comprador le gusta; la trazabilidad. Con trazabilidad hay transparencia y sumado a la eficiencia que garantiza la centralización de toda la información, es posiblemente en mi opinión, la ventaja con mayor connotación que aporta al comprador y a la organización.

P: ¿Qué indicadores (KPIs) consideras esenciales para medir el éxito de un proyecto de compras?

R: Dependiendo del grado de madurez de la función de compras, podrían aplicarse unos u otros, pero si consideramos esenciales y evitando muchos indicadores apostaría por:

• Ahorro en compras (%).
• Cumplimiento de entregas a tiempo (OTD).
• % de compras con proveedor homologado.
• Tiempo de ciclo de compras.
• Tasa de calidad de proveedores.

P: Estás certificado en ética en la era de la inteligencia artificial generativa. ¿Cómo crees que la IA transformará compras y qué riesgos éticos debemos vigilar?

R: Las compras y la ética van de la mano. Ahora con la IA se nos presenta otros escenarios que todavía están por ver, pero su uso responsable y maduro está todavía por aterrizarse en nuestra sociedad y empresas.

Algo que me planteo desde la versión más humana es que la substitución total de interacción humana en negociaciones o evaluaciones puede deteriorar la confianza con proveedores.

Por otro lado, como riesgo más evidente y latente, la IA maneja tantos datos que pone en riesgo la confidencialidad y uso de datos sensibles. Sin duda, esta por ver como se garantiza la gestión de información sin dichos riesgos.

P: ¿Qué tendencias ves en la digitalización de la relación con proveedores para los próximos cinco años?

R: En relación con los proveedores todo aquello que vaya en relación con la gestión de la información y datos de estos, donde será difícil que cualquier dato relevante o riesgo pase por alto. El grado de precisión en la toma de decisiones, puede llegar a un nivel de eficiencia de difícil error.

Por otro lado la IA, acompañando a compradores en procesos como la evaluación y homologación, gestión de contratos o la propia negociación electrónica hace pensar en procesos más eficientes y sobre todo toma de decisiones de valor.

P: Si pudieras dar un consejo a tu “yo” de hace 15 años, cuando empezabas en compras, ¿Qué le dirías para afrontar los retos que vendrían?

R: Apostar por la formación continua, el networking y eventos y todo aquello que enriquece profesionalmente, más allá de la experiencia laboral que en ese momento no es el mejor fuerte que tienes.

Compras requiere de formación y aprendizaje continuo.

P: Y como especialista en e-procurement, ¿Qué consejos les daría a los jóvenes que están considerando una carrera en el sector de compras digitales?

R: Realmente con procesos digitalizados, las compras no tienen nada que ver como lo existente hasta hace unos años.. Tienen mucha más dinamización y el poder de la información y datos, permite obtener una visión holística, donde la aportación de valor del profesional tiene más peso.

No hace falta recordar la necesidad que tenemos los profesionales de compras de formarnos en nuevas tecnologías como skill necesario como en muchas otras profesiones. Esta profesión requiere de formación y aprendizaje continuo.

P: Para cerrar, si un director de compras quiere iniciar un proyecto S2P, ¿Cuál sería tu consejo clave para garantizar el éxito?

R: Mi único consejo es que antes de iniciar un proyecto S2P, se tenga el 100% de apoyo de la Dirección. Son proyectos con alto impacto transversal que requieren de dedicación de recursos y que generan ciertas resistencias en áreas involucradas pero muy ajenas a las Compras.

La experiencia de José Jurado confirma que la función de compras ha dejado de ser un mero centro de costes para convertirse en un socio estratégico del negocio. Su visión subraya la importancia de la formación continua, la digitalización de extremo a extremo y la capacidad de gestionar riesgos en un entorno global. Para los directores de compras y líderes de procurement, el mensaje es claro: apostar por tecnología, talento y colaboración transversal no solo optimiza procesos, sino que refuerza la competitividad y prepara a las organizaciones para un futuro cada vez más exigente.